Worthington Industries:het streven en de kracht van nul

Jody Willeman begon een enorme druk op zijn linkervoet te voelen. Toen klonk het geluid van brekende voetbeenderen, één voor één.

"De voet knalde en kraakte minstens vijf keer", zegt hij. "Ik wist dat er iets ergs was gebeurd."

Veiligheidscoördinator Ryan Lamb (rechts) en verzinklijnwerker Jason Willeman. Jason is de tweelingbroer van Jody Willeman, die in 2004 gewond raakte bij een fabrieksongeval.

Op deze herfstdag in 2004 probeerde Willeman, een galvaniseerlijnoperator bij de staalverwerkingsfabriek van Worthington Industries in Delta, Ohio, snel onderhoud uit te voeren aan een hogedrukluchtmondstuk en een kostbare lijnonderbreking te voorkomen. Hij had de vervang-en-repareer taak "vijf tot tien keer eerder" in zijn eentje gedaan. Maar bij deze gelegenheid dwong een procedurefout in combinatie met de verwijding van het mondstuk zijn voet tussen een stuk vierkante stalen buis en het frame van de machine. De voet werd samengedrukt in deze geïmproviseerde bankschroef.

"Ik had heel gemakkelijk mijn voet kunnen verliezen als een onderhoudstechnicus in de buurt de schakelaar niet had omgedraaid en dat apparaat van mijn voet had gekregen", zegt hij. "Anders was er geen houden meer aan."

Willeman bracht de volgende twee maanden door in een stabiliserende laars om zijn gebroken middenvoetbeenderen te laten genezen.

"Ik heb de prijs betaald", zegt hij. "Ik zal nooit vergeten hoe hulpeloos ik me voelde."

De fabriek in Worthington in Delta is een van de veiligste in de metaalsector in de Verenigde Staten en in de Amerikaanse industrie als geheel. Het eindigde zijn recente fiscale jaar op 31 mei 2007 met nul OSHA registreerbare verwondingen of ziekten en nul DART-gevallen (verwondingen of ziektes waarvoor dagen verlof, beperkingen en/of verplaatsingen nodig waren) - een periode van 306.559,25 werkuren. De fabriek heeft sinds 7 mei 2006 een vlekkeloos veiligheidsrecord bijgehouden. Ter vergelijking:de meest recente gegevens van het Amerikaanse ministerie van Arbeid tonen aan dat de concurrenten van de fabriek in de productie van gewalste staalvormen (die met een North American Industry Classification System-code van 331221) hadden een OSHA registreerbaar letsel-/ziektepercentage van 10,2 gevallen voor elke 100 equivalente voltijdse werknemers en een percentage werkverlet van 4,5 gevallen per 100.

De Delta-site verwerkt meer dan 1,55 miljoen ton staal per jaar.
Foto's door Kim Koluch/Considering Lilies Photography

Maar fabrieksleiders willen dat het 185-koppige personeelsbestand nooit de incidenten uit het verleden vergeet - de voetblessure van Willeman, en handblessures enkele jaren terug naar onderhoudstechnicus Terry Hardin en operator Hugo Barajas. Deze drie behoren tot de arbeiders die zich vrijwillig aanmeldden om te worden opgenomen in op video opgenomen getuigenissen die regelmatig worden afgespeeld op fabrieksbijeenkomsten.

"Als je ooit een dag of een minuut vrij neemt van het nadenken over veilige praktijken, dan zal de volgende blessure optreden", zegt verzinkende hoofdinspecteur Cleve Deskins. "Je kunt niet rusten. Niet hier."

Gevaren zijn altijd aanwezig in deze grote, snelle fabriek. Bergen van stalen spoelen en eindeloze rollen metalen retentiebanden kunnen vlijmscherp zijn. De scharen en roterende messen die materialen snijden en snijden, vormen een even groot of groter risico op snijwonden en snijwonden. Grote, complexe machines - met draaiende tandwielen en transportbanden - duwen, trekken en slepen staal door verschillende bewerkingsstadia. Potten en putten van 3 meter diep bevatten gesmolten zink dat hoger is dan 870 graden Fahrenheit. Chemicaliën, gassen en zuren zijn essentieel voor productierecepten. Bovenloopkranen vervoeren continu ladingen van meerdere ton. En volledig beladen vorkheftrucks rijden door de gangpaden.

"We werken niet in een donutfabriek", zegt operations manager Jeff Leeper. "Dit is zware industrie."

Dit alles maakt het veiligheidsrecord van Worthington zo opmerkelijk, en het is onwil om zijn waakzaamheid zo nodig te laten varen.

Het verleden vormt het heden.

"Jaren geleden was het denkproces dat wanneer je aan een apparaat werkte, vooral een snijmachine, je zou worden gesneden. Het hoorde bij het werk", zegt Deskins. "Zo denken we niet meer."

David Leff (links) is de bedrijfsmanager voor milieugezondheid en -veiligheid van Worthington. Jeff Leeper is de operations manager van de Delta-site.

Leeper herinnert zich een plantenfeest, compleet met gegrilde steaks, toen de snijafdeling eind jaren negentig een productierecord vestigde.

"Vier mensen werden daar voor de maand gesneden en we zijn steaks aan het omdraaien", zei hij. "Als ik terugkijk, heeft het geen zin. Het is zo van, waar vieren we het voor?"

Net als bij de letselvideo's vormen dergelijke gebeurtenissen echter een belangrijk onderdeel van de 10-jarige geschiedenis van de locatie en vormden ze de aanzet voor het werk en de instrumenten die Delta tot het model voor fabrieksveiligheid bij Worthington Industries hebben gemaakt.

Matt Frey onderzoekt een put van 870 graden gesmolten zink.

Alleen de feiten

Plant: De staalverwerkingsfabriek van Worthington Industries in Delta, Ohio. Delta ligt 40 kilometer ten zuidwesten van Toledo.

Plantgrootte: 426.000 vierkante voet.

Werkgelegenheid fabriek: 185 niet-vakbondsmedewerkers, waaronder 14 onderhoudsmedewerkers en één onderhoudsmanager.

Producten: De fabriek vormt de brug tussen de mogelijkheden van grote staalproducenten en de gespecialiseerde behoeften van eindgebruikers. De processen omvatten beitsen, thermisch verzinken, slitten en spanningsnivellering.

Productie: De site verwerkt meer dan 1,55 miljoen ton staal per jaar. De productie op de verzink- en beitslijnen draait 24 uur per dag, zeven dagen per week. De productie op de snijlijn draait 24 uur per dag, vijf tot zes dagen per week.

Ter info: De fabriek is gebouwd op een voormalig korenveld. Het opende in 1997 met 20 medewerkers. ... De site is gelegen aan de overkant van de grootste leverancier, North Star BlueScope, een staalproducerende minimolen. ... De fabriek draait zijn volledige staalvoorraad in drie weken om.

GOUDEN REGEL EN VERDER
Fabrieksveiligheid in Worthington komt voort uit de Gouden Regel van het bedrijf, een filosofie die in 1956 werd gecreëerd door de oprichter van het bedrijf, John H. McConnell. Daarin staat dat "we onze klanten, medewerkers, investeerders en leveranciers behandelen zoals we zouden willen behandeld worden." Daaraan gekoppeld is de overtuiging dat 'mensen ons belangrijkste bezit zijn'.

45 jaar later, in 2001, kwam de drang om dagelijkse perfectie van veiligheid te bereiken (nul werkgerelateerde verwondingen, ziektes en bijna-ongevallen).

"We kwamen tot het besef dat we niet alleen goede bedrijfsburgers wilden zijn, maar ook moesten zorgen voor een goede, veilige werkomgeving", zegt George P. Stoe, executive vice president en chief operating officer van het bedrijf.

Productie en winst zijn cruciaal, maar ze gaan niet vóór veiligheid.

"We vragen mensen om ervoor te zorgen dat ze geen kortere wegen nemen en dingen proberen te doen waarvan ze denken dat ze het bedrijf zullen helpen, maar op een onveilige manier zijn", zegt Stoe. "We merken dat wanneer er incidenten zijn, deze vaak rechtstreeks verband houden met iemand die zijn werk 'beter en efficiënter' probeert te doen."

Het is een riskante onderneming.

"We hebben werknemers gehad die bereid waren risico's te nemen als dit betekende dat we de klus sneller konden klaren", zegt Deskins.

"Er was een neiging voor werknemers om een ​​'heldhaftige daad' te plegen om een ​​shutdown te voorkomen", zegt Leeper.

"Er was een neiging om het stuk over risicobeoordeling over te slaan en gewoon klaar te zijn", voegt veiligheidscoördinator Ryan Lamb toe.

Stoe zegt dat het bedrijf in 2000 1.000 schadevergoedingsclaims van werknemers had die het bijna $ 6 miljoen kostte.

David Leff, bedrijfsmanager milieugezondheid en -veiligheid van Worthington, stelt dat in 2001, vóór de "revitalisatie" van het veiligheidsprogramma, de kosten van werknemers gemiddeld bijna $ 900 per werknemer bedroegen.

Er moest iets gebeuren.

"We kunnen veilig zijn door gewoon thuis te blijven en nooit naar ons werk te komen", zegt Leeper. "Maar we zijn hier als een functionerend productiebedrijf om geld te verdienen voor onze aandeelhouders. We moeten een product produceren zodat we ervoor betaald kunnen worden en geld kunnen verdienen. Maar we willen het op een veilige manier doen; dat doen we niet' We willen niet dat er iemand gewond raakt in het proces. Op de een of andere manier moeten we beide dingen bereiken. Ze zijn nauw met elkaar verbonden. Veiligheid, productie, kwaliteit en kosten zijn allemaal de drijfveren van ons bedrijf."

De symbiotische relatie tussen veiligheid en productie werd geformaliseerd met de oprichting in 2001 van een centraal beheerd, lokaal beheerd initiatief dat tegenwoordig bekend is bij Safe Works.

"Productieprojecten, veiligheidsprojecten - ze zijn allemaal met elkaar verbonden", zegt verwerkingsinspecteur Zac Guisinger.

De gecentraliseerde component zorgt voor standaardisatie en het nastreven van bedrijfsbrede best practices. De gelokaliseerde component geeft planten de vrijheid om hun meest dringende problemen en behoeften aan te pakken.

De faciliteit, die in 1997 werd geopend, beslaat 426.000 vierkante meter.

Het initiatief heeft zich sinds het begin ontwikkeld en uitgebreid, wat heeft geleid tot enorme verbeteringen op Delta en andere locaties in Worthington.

• Op bedrijfsbrede basis omvatten deze:

• een reductie van 55 procent in OSHA-recordables sinds 2002;

• een verlaging van 73 procent van de comp-kosten per werknemer sinds 2001 (van $ 900 per werknemer naar het huidige bedrag van $ 330 per werknemer; dat is een grote besparing als je bedenkt dat Worthington 8.000 mensen in dienst heeft);

• 21 procent van de 63 productielocaties van Worthington had in het fiscale jaar 2007 nul OSHA-recordables en nul gevallen van werkverlet in kaart, en nog eens 16 procent bracht een recordable in kaart, maar had geen DART-gevallen.

De fabriek in Worthington in Delta, Ohio, heeft 185 medewerkers.

Delta is gedaald van een OSHA-registratiepercentage van 4,99 per 100 voltijdse werknemers in 2001 tot 3,35 in 2004 tot 0,00 in het fiscale jaar 2007. Het aantal DART-gevallen ging van 2,24 in 2004 naar 0,00 in FY2007.

Teamleider verzinklijn Jody Willeman (rechts), poserend met verwerkingsinspecteur Zac Guisinger, zegt dat de site wil leren van elke veiligheidssituatie.

INITIATIEF VAN IEDEREEN
Het succes komt voort uit de all-hands-on-deck aard van Safe Works. Hoewel het programma vrijwillig is, is elke medewerker verantwoordelijk en wordt gevraagd om mee te werken.

Voor fabrieks- en afdelingsleiders betekent dat "walking the talk" - een actieve rol spelen, zichtbare steun tonen, dagelijkse communicatie bieden en mensen uitdagen om hun best te doen. Voor werknemers die per uur werken, betekent dat intensivering, deelname en het gebruik van tools en processen die positieve verandering bewerkstelligen op de fabrieksvloer.

"De meeste mensen denken dat veiligheid een initiatief van bovenaf is, maar wij voelen dat niet zo", zegt Stoe. "Iedereen heeft baat bij het proces om de veiligheid te verbeteren en iedereen zou een stem moeten hebben in hoe het werkt."

Als je onderhoudstechnici, operators en anderen in die leiderschapsrol betrekt, zegt Deskins, krijg je een ander type werknemer.

"Onze mensen slaan niet alleen in, slaan uit en gaan naar huis", zegt hij. "We hebben mensen die enthousiast, gemotiveerd en uitgedaagd zijn. Ze weten dat ze mogelijkheden hebben om verschillende dingen te doen."

Dat verklaart misschien waarom de fabriek 1 procent ziekteverzuim en 2 procent omzet kent.

"Onze mensen willen betrokken zijn", zegt Desks. "Ze willen er deel van uitmaken."

Veilig Werken gaat over waken voor uw veiligheid en de veiligheid van uw omgeving. "Jij bent de hoeder van je broeders", zegt Lamb.

"Als het gaat om veiligheid versus het weer online krijgen van een apparaat, is er geen balans", zegt onderhoudstechnicus Tim Bandy. "Als je het niet veilig kunt doen, doe je het niet. Zo simpel is het."

En het is gebaseerd op positieve berichten en positieve bekrachtiging.

"Het is oké om een ​​fout te maken", zegt Willeman, die tegenwoordig teamleider is op de verzinklijn. "Je hebt een fout gemaakt. We moeten beter worden. Wat kunnen we ervan leren? We zijn er niet op uit om te straffen. We willen continu verbeteren en de kans op herhaling van de fout elimineren."

Stalen spoelen en metalen retentiebanden kunnen vlijmscherp zijn.

TOOLS DIE U KUNT GEBRUIKEN
Safe Works omvat een verscheidenheid aan componenten, tools en projecten. Wat volgt is een uitleg van enkele van de belangrijkste elementen in de Delta-fabriek en voor Worthington als geheel.

BRITE: Een acroniem voor Business and Risk Improvement Techniques for Everyone, dit is het op gedrag gebaseerde versterkingsprogramma van het bedrijf. Het gebruikt de kracht van positieve bekrachtiging om de bestaande acties van werknemers aan te passen, zodat werknemers veilige beslissingen nemen tijdens het uitvoeren van werkgerelateerde activiteiten.

Medewerkers observeren vrijwillig hun collega's voor door het werkteam geselecteerd veilig gedrag (bekend als Pinpoints) en leveren anoniem kaarten in bij managers die juiste en onjuiste acties markeren. De gegevens worden in kaart gebracht op metrische borden in het werkgebied. Wanneer teamwerkers de procedures voor een bepaald Pinpoint gedurende 30 opeenvolgende dagen correct volgen, wordt aangenomen dat het gedrag ingesleten is en een veilige werkgewoonte is geworden. De Pinpoint gaat dan met pensioen en teamleden krijgen een felicitatiegeschenk (cadeaubon voor tankstation, cadeaubon voor fastfood, enz.).

Werknemers gestationeerd in de controlekamer van de verzinklijn hebben onlangs de volgende drie punten aangepakt:

1. Draag altijd de juiste persoonlijke beschermingsmiddelen op de coaterstandaard.

2. Gebruik altijd de leuning wanneer u de trap op of af loopt.

3. Gooi alle slipgevaar weg.

"Ze kiezen hun eigen Pinpoints", zegt Lamb. "Ze kijken naar hun gebied en beslissen wat belangrijk is om aan te werken."

Veiligheidsraad: Managers en vertegenwoordigers van elke fabrieksafdeling stellen zich vrijwillig voor een termijn van twee jaar in de veiligheidsraad, ook wel bekend als het Safe Production Team. Leden fungeren als veiligheidsambassadeurs voor hun collega's. De groep formuleert en verspreidt beleid, procedures en praktijken die een veilige werkomgeving bevorderen. Het is ook een middel voor tweerichtingscommunicatie en stelt medewerkers in staat om bij het proces betrokken te raken.

"Als we tijdens de vergadering een project ter sprake brengen, blijft het op de lijst staan ​​totdat het project is afgerond", zegt Willeman. "Het komt niet zomaar op één vergadering en wordt dan vergeten. Er is verantwoording. Als het wordt aangemerkt als een project, wat moeten we dan doen om het af te krijgen?"

Probleemidentificatie en probleemoplossing bij de oorzaak: Er worden regelmatig teams samengesteld om elke operatie en elk proces formeel te onderzoeken. Problemen of mogelijke problemen met betrekking tot veiligheid, ergonomie en efficiëntie worden genoteerd. Teamleden gebruiken oorzakenanalyse, faalwijzen en effectenanalyse, visgraatdiagrammen, vijf-waarom-analyse, Pareto-diagrammen, enz. om tot de kern van de zaak te komen.

"Voor een veiligheids- of ergonomisch probleem proberen we het gevaar te elimineren door het uit te werken", zegt Rick Mitchell, veiligheidsmanager voor Worthington's Steel Group. "We gaan in op de grondoorzaken die tot mogelijke verwondingen of situaties leiden. We kunnen en willen geen pleisterproblemen."

In een productieruimte in de Delta-fabriek moest een operator een houten slede op een draaitafel plaatsen. Tijdens een shift moesten maar liefst 150 skids worden geplaatst. Het probleem was dat de skids tot 54 inch breed waren en maar liefst 90 pond per stuk wogen.

"We hadden hier een man die 120 pond woog en die skids gooide", zegt Lamb. "Die baan is oké als je 20 jaar oud bent, maar die belasting wordt in de loop van de tijd groter."

Teamleden onderzoeken regelmatig elke operatie en elk proces op veiligheidskwesties.

Een gerelateerd probleem was dat dit proces de vraag van de stroomopwaartse en stroomafwaartse processen niet kon bijhouden.

Om het probleem op te lossen, kocht engineering een voorzichtig gebruikte robot van een zusterbedrijf. Onderhoudswerkers voerden alle programmering, installatie en bewaking van de automatisering uit. Voor minder dan $ 10.000 werd de operatie veiliger, sneller en efficiënter gemaakt.

"We evalueren wat we kunnen doen om te helpen in een bepaald productiegebied", zegt onderhoudsmanager Bob Hardin. "Operations levert hun input en samen ontwikkelen we een oplossing. Ook de onderhoudsplanner wordt betrokken. Er wordt een spelplan gemaakt. Vervolgens wordt een werkorder uitgeschreven om het op te lossen."

Hoewel teams de meest zichtbare methode zijn, hebben individuen ook hun hand opgestoken om problemen op te lossen. Zo merkte de verzinkende lijnwerker Jason Willeman (Jody's tweelingbroer) op dat de procedure voor besloten ruimten in het gebied niet overeenkwam met hoe het werk werkelijk werd uitgevoerd. Hij voerde schijnproeven uit en ging verder met het herschrijven van de procedure. Nadat zijn werk volledig was beoordeeld en goedgekeurd, werd hem de taak aangeboden om de procedures voor besloten ruimten te herschrijven voor alle locaties van de fabriek waarvoor herclassificatie nodig was. Hij nam de uitdaging aan.

"Ik weet dat het niet gemakkelijk voor hem was om dat allemaal bij elkaar te krijgen. Er waren heel veel herzieningen", zegt Leeper. "Hij deed het beter dan wij allemaal hadden kunnen doen, omdat hij nauw betrokken is bij het proces."

Tegenwoordig geeft Jason Willeman ook trainingen aan werknemers over procedures en veiligheid in besloten ruimten.

"Toen ik op de fabrieksvloer werkte, hoefde ik nooit besloten ruimtes te betreden", zegt Lamb. "Dus toen ik aan het trainen was in besloten ruimten, vertelde ik ze eigenlijk iets dat iemand me vertelde. Jason doet dit ook echt. We laten hem trainen. We moedigen jongens op de vloer aan om jongens op de vloer te trainen."

PBM-beoordelingen: Er vinden regelmatig onderzoeken en beoordelingen plaats om de prestaties en levensvatbaarheid van persoonlijke beschermingsmiddelen te meten.

In één geval merkten productie- en veiligheidsleiders op dat werknemers die een bepaalde stijl van armbeschermers droegen verwondingen opliepen (voornamelijk snijwonden en krassen) rond de duim van de drager. De fabriek stuurde 30 arbeiders naar de Ohio Safety Congress-beurs, waar ze onder andere een stijl van anti-snijarmbeschermers identificeerden die een betere duimbescherming boden.

"Het product was goed, maar het had beter gekund", zegt Leeper. "Dus op basis van onze feedback heeft de leverancier het ontwerp en de functionaliteit van de afscherming gewijzigd. Ze hebben het product opnieuw ontworpen en aangepast om aan onze wensen en behoeften te voldoen."

Leveranciers komen de fabriek ook te hulp door monsters van handschoenen, veiligheidsbrillen en andere verbruiksartikelen te verstrekken om te testen en te vergelijken.

"De arbeiders hebben een stem over welke PBM ze verkiezen", zegt Mitchell. "Als het gaat om comfort en draagbaarheid, weet niemand beter dan zij."

Teamprojecten: Cross-functionele teams van zeven personen worden samengebracht om verandering mogelijk te maken.

"Deze groep mensen kent elkaar in eerste instantie niet zo goed", zegt Willeman. "De bedoeling is om relaties op te bouwen, maar wat we hebben gezien is een verbazingwekkende hoeveelheid zinvol werk dat wordt gedaan."

Het team komt twee dagen bij elkaar in een klaslokaal en identificeert een plantproject om aan te werken. Het project kan op alles betrekking hebben. Het team kiest het doel en het plan. Veel van de projecten hebben uiteindelijk te maken met veiligheid. Paalvoeten zijn onlangs geverfd om ze beter zichtbaar te maken voor heftruckchauffeurs. In een bepaald gebied werden borden geplaatst om te waarschuwen voor veiligheidsrisico's. Oogspoelstations langs de beitslijn werden oranje geverfd om ze beter zichtbaar te maken voor potentiële gebruikers. Er is een simulatiestation gemaakt om nieuwe medewerkers te leren hoe ze stalen rollen veilig kunnen omsnoeren.

"Om budgettaire redenen betrekken we een manager bij het project", zegt Desks. "Het team probeert waar voor het geld te vinden. We willen iets dat er mooi uitziet en lang meegaat voor een goede prijs. We hebben hier een aantal bekwame mensen die beton-, hout- en schilderwerk doen. Hun vaardigheden zijn van onschatbare waarde gebleken."

Eerste reactieteam: De 28 leden van het First Response Team van de fabriek komen één keer per maand bijeen om training en evaluatieprocedures te krijgen over onderwerpen als eerste hulp, cardiopulmonale reanimatie en automatische externe defibrillatoren (AED's). Bij calamiteiten staan ​​ze paraat. De teamleider is Dean Witt, een operator op de verzinklijn.

"Dean runt de show", zegt Lamb. "Hij volgde twee maanden training in zijn vrije tijd om het Amerikaanse Rode Kruis als instructeur te laten certificeren. Dat nam initiatief van zijn kant. Hij doet nu alle trainingen voor ons."

Witt stelde ook een team samen om de traumatassen van de fabriek te beoordelen en op te knappen. Elk van deze grote zakken, strategisch gestationeerd rond de fabriek, bevatte vroeger 75 pond aan voorraden en apparatuur.

"Als ik zou rennen met een van die tassen, zou ik het gevoel hebben dat iemand de AED op mij zou moeten gebruiken", zegt Witt. "De tas is oorspronkelijk opgesteld door een paramedicus. Aangezien de paramedici binnen vijf minuten bij onze fabriek kunnen zijn, viel de inhoud buiten het bereik van de missie en focus van het team. We gingen door en besloten wat nodig was en wat niet. "

Geëlimineerd waren zuurstoftanks, een assortiment van zuurstofmaskers en een groot aantal spalken. Het maken van de snede waren items zoals verband, gaas, een reanimatiemasker en zalven voor brandwonden. Tegenwoordig zijn die benodigdheden ondergebracht in een tas met schouderband die acht pond weegt.

Veiligheidstraining: Vroeger deed de Delta-fabriek al haar jaarlijkse veiligheidstrainingen in één bulksessie. "Mensen in een kamer zetten en de hele dag tegen ze praten, dat was overdreven", zegt Lamb. "Het is moeilijk om op te letten als het zo lang duurt."

Tegenwoordig wordt er regelmatig training aangeboden in sessies van 15 tot 30 minuten. Werknemers bewaren ponskaarten in hun portemonnee of bureau waarop staat welke lessen gevolgd moeten worden. Sessies omvatten:elektrisch niveau I, lockout/tagout, noodactieplannen, bewustzijn van regenwater (chemische verwijdering en milieuregelgeving), gevarencommunicatie, RCRA gevaarlijk afval, incidenten en bijna-ongevallen, heetwerkvergunningen, beheersystemen en besloten ruimten. De kaart wordt geponst wanneer de persoon een les volgt. Wanneer de arbeider alle 10 vereiste stoten krijgt, wordt hij of zij ingeschreven voor een trekking voor cadeaubonnen van $ 50.

Beeldbladen: De ponskaart is een voorbeeld van het gebruik van visuele hulpmiddelen om de veiligheidsprestaties te verbeteren. Andere visuals die de Delta-fabriek gebruikt, zijn:met foto's beladen vellen die werknemers laten zien welke PBM moeten worden gedragen (en niet mogen worden gedragen) voor een bepaald productiegebied; videoborden in de lunchrooms die veiligheidsberichten en trainingsdia's verstrekken; en een stoplicht dat werknemers waarschuwt wanneer een nieuw veiligheidsrapport op de metriek- en informatieborden wordt geplaatst. Die borden bevatten ook foto's van leden van het Safe Production Team en First Response Team.

Video's: Als een foto meer zegt dan 1.000 woorden, is een veiligheidsgetuigenis op video veel meer waard. Zoals al in het begin van het verhaal wordt vermeld, biedt de fabriek werknemers de kans om uit de eerste hand te vertellen over verwondingen en bijna-ongevallen op de werkplek in Safety Moments-video's. Sommige van de drie tot vijf minuten durende clips beschrijven gebeurtenissen die zich ter plaatse hebben voorgedaan. Maar gezien het gebrek aan incidenten in de afgelopen jaren, vertelt de case study vaak een blessure of gebeurtenis die plaatsvond bij een vorige werkgever.

Buitenstaanders opleiden: Werknemers in Worthington zijn gefocust op veiligheid, maar hoe zit het met de bezoekers, distributeurs, aannemers en vrachtwagenchauffeurs die dagelijks bij de fabriek aankomen? De enige verwondingen die het afgelopen jaar bij Delta zijn opgelopen, waren van buitenstaanders die veilige werkmethoden mijden.

"Iedereen hier heeft de opdracht om een ​​oogje in het zeil te houden", zegt Ray Marteney, een teamleider op de verzinklijn. "Vaak krijgen we jongens die zeggen:'We weten wat we doen.' Ze haasten zich rond en doen hun werk en je kunt de gevaren zien waaraan ze zichzelf blootstellen."

Hoewel het moeilijk is om bij te houden welke vrachtwagenchauffeurs de fabriek voor korte perioden bezoeken, moeten frequente of langdurige bezoekers een korte opleiding volgen voordat ze de fabriek mogen betreden.

Onderscheidingen: Het bedrijf en de fabriek bieden tal van onderscheidingen voor veiligheidsprestaties. Worthington's Chairman's Award wordt jaarlijks uitgereikt aan fabrieken die het fiscale jaar voltooien met nul recordables en nul DART-cases. Delta was dit jaar een van de 13 winnaars (zie kader op pagina 16). De President's Award wordt toegekend aan fabrieken die het fiscale jaar voltooien met nul DART-gevallen of aan fabrieken die aanzienlijke veiligheidsverbeteringen realiseren. De Safe Works Team Award wordt driemaandelijks uitgereikt aan afdelingen van elke fabriek die ongevalvrij zijn en voldoen aan aanvullende criteria die zijn vastgesteld door de veiligheidsraad van de fabriek. De Safe Worker Award wordt driemaandelijks uitgereikt aan personen in elke fabriek die ongevalvrij zijn geweest, een uitstekende staat van dienst hebben op het gebied van veiligheid en aanwezigheid, deelnemen aan BRITE en voldoen aan de criteria die zijn vastgesteld door de plaatselijke veiligheidsraad.

DE lat hoger leggen
De 185 medewerkers van de fabriek van Worthington in Delta, Ohio, hebben de handen ineengeslagen om de veiligheid te verbeteren en een stukje geschiedenis te schrijven.

Stoe noemt de plant "een diamant" voor het bedrijf.

Delta's zusterfabrieken hebben er veel waardering voor. "Ik heb bij nogal wat fabrieken in Worthington gewerkt en je wordt altijd vergeleken met Delta", zegt Guisinger.

Dit alles betekent twee dingen:

1) De lat is hoger gelegd.

"We willen dit van uitstekend naar perfect brengen", zegt Leff. "We hebben de cultuur veranderd. We beginnen te evolueren naar toonaangevende statistieken zoals bijna-ongevallen. We kijken naar het potentieel voor incidenten. BRITE is ook meer een leidende metriek. We richten ons op het veranderen van het gedrag van mensen. richten zich op het preventiestuk, niet puur op wat er is gebeurd."

Nul kan een ontmoedigend getal zijn.

"Toen we voor het eerst begonnen te praten over nul verwondingen en nul ongevallen, was het voor mij een enorme onderneming", zegt Guisinger. "Ik ga liever een fabriek bouwen, want je kunt hem bouwen en de punten verbinden en je hebt iets als het klaar is. Toen we het hadden over nul verwondingen, dacht ik dat het heel moeilijk zou worden omdat het elk aspect van your business. The expectations must be communicated. To achieve a complete zero (no recordables, lost-worktime cases, near misses) for a plant of our size, with all of the equipment and operations we have here, that would be an incredible thing . I think with the programs in place, and the people making the right decisions and choices, there's no limit to what we can do."

2) There is no rest on the quest to work safely.

"Continuous improvement in safety never ends," Mitchell says. "There isn't a finish line. Even with this facility having this great accomplishment of zero injuries in one year, there are still things we need to work on and improve upon. Just walking around the plant today, I saw five or six things that I will talk to Ryan Lamb about. These are little things, but there is always room for improvement."

Leeper is just as cautionary.

"Reaching that one-year goal scared the heck out of us," he says. "The fear was that we would have this big sigh of relief. 'We made it.' Yeah, we got that, but don't stop doing what you're doing. It's not all over. Keep your head in the game."

The pressure to achieve zero is always there. However, it certainly is better than the pressure of a mechanical vice on an operator's foot.

TAKE FIVE AND SLAM:A FEW SIMPLE STEPS CAN IMPROVE PLANT SAFETY

The Worthington plant in Delta, Ohio, utilizes a neat program called Take Five and SLAM (Stop, Look, Assess and Manage), which was developed by former DuPont engineer and plant manager Will Kraft. The concept seeks to have plant-floor personnel take five minutes before starting an assignment to:

STOP: Begin the plan with risk assessment. Ask yourself five important questions:

How can I be injured?

How can others be injured?

How can equipment be damaged?

What is the safest, most productive, highest-quality way to accomplish the task?

What information do I need?

Consider the following:surroundings/ environment, equipment/tools/parts, skills required, assistance needed, changes from previous experience, and procedures/job safety analyses (JSAs)/regulations.

LOOK: Look for hazards created through interaction of human, machine and the environment. These can include:energies in the workplace, ergonomics, health, etc.

ASSESS: Assess the risk by understanding the results of hazardous interactions. Consider the likelihood of risks (rare, possible or certain) and the consequences (insignificant, moderate or catastrophic).

MANAGE: Reduce the consequence through:

Reducing energy - electrical; mechanical (motion, spring, etc.); chemical; thermal; gravity; noise; enz.

Isolation and guarding - mechanical, PPE.

Reduce the likelihood through knowledge and skills, job planning with risk assessment, procedures with JSAs, and effective tools and processes.

Controls include the elimination of the hazard; substitution or redesign; training, planning and management; and guarding or PPE.

Work the plan by noting safety, cost, quality, productivity and the environment.

PLANT RECIPIENTS OF THIS YEAR'S CHAIRMAN'S AWARD

The 13 plant winners of Worthington Industries' Chairman's Award for fiscal year 2007:

Steel-processing facilities

Delta, Ohio

Decatur, Ala.

Dietrich metal framing facilities

Baytown, Texas

Denver, Colo.

Kapolei, Hawaii

Hutchins, Texas

Lenexa, Kan.

McDonough, Ga.

Phoenix, Ariz.

Stockton, Calif.

Wildwood, Fla.

Pressure cylinders facilities

Westerville, Ohio

Mid-rise construction products facilities

Cleveland, Ohio