De gevaren en valkuilen van root cause analysis

Veel reactieve organisaties concluderen dat root cause analysis (RCA) het eerste agendapunt is om de betrouwbaarheid te verbeteren. Maar na het voltooien van een paar hoofdoorzaakactiviteiten, is het duidelijk dat de resultaten zullen wijzen op reeds bekende probleemgebieden, zoals inferieur preventief onderhoud (PM) en planning en planning.

De eerste redenering om een ​​RCA-initiatief te starten volgt vaak deze gedachtegang:we hebben veel apparatuurstoringen, dus . . . stap één zou moeten zijn om die storingen te analyseren om . . . identificeer de oorzaak van de storingen om . . . elimineer de grondoorzaken.

Het klinkt logisch en redelijk als het op deze manier wordt gepresenteerd, maar als elementaire PM's en planning en planning niet aanwezig zijn, zullen de meeste RCA's op deze tekortkomingen wijzen.

Typische uitkomsten van analyses zijn de verkeerde hoeveelheid of type smering, verkeerde uitlijning van de as, ongebalanceerde apparatuur, gemiste inspecties en revisies. De "menselijke" of "procesmatige" oorzaken hebben vaak te maken met slecht geplande werkorders.

Als uw organisatie op dit spoor zit, overweeg dan eerst de basisprincipes te implementeren in PM en planning en planning. Door de verbeteringen komen middelen vrij door minder noodwerk en beter gepland werk. Het is dan op dit moment dat u een solide RCA-proces volledig implementeert.

Implementeren en elimineren: IDCON hernoemde zijn RCA-proces RCPE, voor het elimineren van de oorzaak van het probleem, om het belang te benadrukken van het resultaat dat we willen van activiteiten met de oorzaak. Het gaat er niet om de problemen te analyseren; in plaats daarvan is het om ze te elimineren.

De oplossingen voor problemen moeten resulteren in werkorders die geprioriteerd, gepland, gepland en uitgevoerd worden. Andere resultaten kunnen wijzigingen in bedrijfsprocessen, herzieningen van technische normen en PM-updates zijn.

Met andere woorden, het root cause-proces moet zo worden ingericht dat het automatisch wordt ingevoerd in het plannings- en roostersysteem. Er moeten ook processen zijn voor een interface met engineering, inkoop en leiderschap.

Betrek de mensen: Eerstelijnspersoneel (uurwerkers en eerstelijnsmanagers) moeten de eerste fasen van de RCPE uitvoeren. In 80 tot 90 procent van de gevallen zal de frontlinie de problemen uitvoeren en oplossen als het management het proces op die manier inricht.

Het is echter gebruikelijk om vele uren na de gebeurtenis afzonderlijke groepen aan problemen te zien. Extra groepen en middelen zouden alleen de tweede stap moeten zijn als de frontlinie het probleem niet kan oplossen.

Dit betekent niet dat ik een soort verkorte versie van RCA voorstel; het suggereert gewoon een eerste poging om het probleem op te lossen. Vaak kunnen problemen in een vroeg stadium eenvoudig worden opgelost. Ze kunnen erg moeilijk zijn om op te lossen naarmate de tijd verstrijkt.

Managers moeten een RCA-tijdvergoeding inbouwen voor mensen per uur om hen in staat te stellen problemen naar eigen inzicht op te lossen. Begin misschien door operators en elk uur onderhoud een uur per dag problemen te laten oplossen tijdens hun inspectierondes voor apparatuur.

Nadenken is vereist: Veel hoofdoorzaaktrainers besteden het grootste deel van de trainingstijd aan het uitleggen hoe oorzaak en gevolg, visgraatdiagrammen of logische boomdiagrammen kunnen worden getekend. Hoewel dit goede hulpmiddelen zijn om informatie te ordenen, vormen ze niet de kern van een goede probleemoplossing. Uitgebreide grafieken hebben ook de neiging om sommige frontliners af te schrikken.

De primaire focus in RCPE moet het gebruik van kritisch en creatief denken zijn. Gebruik kritisch denken om probleemstellingen, gegevens, feiten en mogelijke oorzaken te evalueren, en in logisch redeneren. Gebruik creatief denken bij het ontwikkelen van manieren om meer informatie te vinden, mogelijke oplossingen te bedenken en geselecteerde oplossingen te verifiëren.

Als het creatieve en kritische denkproces eenmaal begrepen is, kan het een goed idee zijn om een ​​hulpmiddel voor informatieorganisatie te introduceren. Het is echter niet ongebruikelijk dat een eenvoudige lijst met feiten en mogelijke oplossingen voldoende is.

Samenvatting: Om dit onderwerp af te ronden. . .

• De resultaten van de hoofdoorzaak worden aanzienlijk verbeterd als eerst de basisplanning en planning en PM's worden vastgesteld.

• De hoofdoorzaak moet zich richten op het elimineren van de problemen in plaats van ze alleen te analyseren.

• De eerstelijnsorganisatie zal veel problemen oplossen als processen aanwezig zijn.

• Trainers besteden vaak te veel tijd aan traditionele kaartmethoden in plaats van aan creatief en kritisch denken.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice-president van betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheeradviseurs voor IDCON Inc. Zijn primaire verantwoordelijkheden omvatten training en implementatieondersteuning voor preventief onderhoud/essentiële zorg en conditiebewaking, planning en planning, beheer van reserveonderdelen en eliminatie van de oorzaak van het probleem. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 tot en met 3). Hij behaalde een BS in industriële techniek aan de North Carolina State University en een MS in werktuigbouwkunde aan de Universiteit van Lund (Zweden). Neem contact op met Tor op 800-849-2041 of e-mail [email protected].
www.idcon.com