Hoeveel details voor taakplannen?

Deze column gaat verder met de bespreking van het aantal uren dat een planner per week moet plannen. In de uiteindelijke analyse moet de planner het detailniveau in taakplannen variëren om de achterstand bij te houden en het planningsproces voor te blijven. Dus mijn vijfde principe van planning stelt dat plannen de vaardigheid van de ambachten erkennen.

Denk aan 10 banen. De planner moet niet zoveel tijd besteden aan het plannen van drie banen dat zeven helemaal niet worden gepland. Die zeven zouden niet profiteren van eerdere leerervaringen omdat de planner hun bestanden nooit heeft beoordeeld, en het planningsproces zou moeite hebben om ze op te nemen zonder tijdsschattingen of ambachtelijke vaardigheden. We hebben liever dat de planner alle 10 taken plant om het planningsproces te ondersteunen.

Gedetailleerde procedures en checklists dragen bij aan een grotere betrouwbaarheid. Minder wordt aan het toeval en het geheugen van de technicus overgelaten. Toch hebben planners vaak niet de tijd om grondige stapsgewijze procedures op tijd te plannen ter ondersteuning van de planning. De fabriek zou speciaal toegewezen personeel kunnen gebruiken om de procedures voor veel voorkomende taken te ontwikkelen. Zelfs dan komen veel onderhoudstaken voor het eerst voor zonder een vaste procedure in het bestand.

Om het juiste detailniveau vast te stellen binnen de beperkingen van de planning van de meeste taken, moeten we rekening houden met het soort werk, het ambachtspersoneel, de supervisors en de repetitieve aard van het onderhoud.

Ten eerste kan de planner bepaalde taken selecteren om meer aandacht te geven. Planners kunnen kritieke apparatuur en veiligheidskwesties gedetailleerdere taakinformatie geven. Planners kunnen ook meer aandacht besteden aan speciale gebieden waar verwarring kan ontstaan. Planners kunnen minder gedetailleerde instructies opnemen voor taken met onbelangrijk werk of voor de hand liggend werk. Voor dringend werk kan de planner een taakdoelstelling schrijven met weinig of geen taakstappen, terwijl hij nog steeds arbeidsramingen en vereisten voor ambachtelijke vaardigheden geeft. Spoedwerkzaamheden krijgen over het algemeen geen planning, hoewel planners op verzoek kunnen helpen bij dergelijk werk in uitvoering.

Ten tweede moeten planners voor elke taak het minimale niveau van ambachtelijke vaardigheid specificeren. Als de taak een elektricien van het hoogste niveau vereist, moet er geen elektricien op een lager niveau worden gepland. De planner mag geen buitensporige werkstappen opnemen om het werk uit te leggen aan een ongekwalificeerde vakman of vakvrouw. De fabriek moet beschikken over praktijken om gekwalificeerde technici in te huren, op te leiden en te behouden voor de meeste onderhoudswerkzaamheden. Het plannen van werkorders is geen vervanging voor het juiste personeel.

Ten derde, planning rekent ook op het hebben van gekwalificeerde supervisors in het veld om te helpen bij speciale problemen en om het ambachtspersoneel te begeleiden.

Ten slotte rekent de planningsgroep erop dat in de loop van de tijd betere procedures worden ontwikkeld. De planners kunnen de eerste keer geen perfecte procedures voor banen ontwikkelen. Niet alleen is er niet genoeg tijd, maar de expertise van de planner kan nooit tippen aan de cumulatieve vaardigheden en ervaring van de 20 tot 30 technici in het veld. Omdat de fabriek het onderhoud in de loop van de tijd herhaalt, kan de planner feedback en bestanden gebruiken om de werkplannen geleidelijk te perfectioneren. Een bepaalde klep kan gedurende vijf jaar drie keer onderhoud nodig hebben. Elke keer kan een andere technicus aan de klep werken en verbeteringen aan het werkplan voorstellen. De planner moet bedreven zijn in het elke keer indienen en verbeteren van het werkplan.

Het komt erop neer hoeveel details een planner in een taak moet stoppen:als de planners niet alle achterstallige taken op tijd kunnen plannen om de planning te ondersteunen, moeten ze minder details in elk plan opnemen. Als de planners alle taken op tijd kunnen plannen, kunnen ze teruggaan en meer details geven aan sommige ervan. De fabriek moet de nadruk leggen op het ontwikkelen van een systeem dat de werkplannen in de loop van de tijd perfectioneert.

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.