Industrieel onderhoud begrijpen

Er zijn twee filosofieën die de benadering van industrieel onderhoud domineren. De eerste en meest voorkomende is dat de rol van onderhoud 'dingen repareren' is en de tweede en meer succesvolle is dat de rol van industrieel onderhoud is 'apparatuur draaiende te houden'. Sommige mensen denken dat dit twee manieren zijn om hetzelfde te zeggen. Dat zijn ze niet. Ze vertegenwoordigen een enorm verschil in houding, aanpak, prioriteiten en resultaten.

De fix-it-filosofie is eenvoudig te implementeren en speelt in op de vaardigheden en capaciteiten van de technici die zijn ingehuurd in de onderhoudsafdeling. Het nadeel is dat het meer kost om te presteren en leidt tot een lagere uptime van apparatuur en een minder winstgevend bedrijf.

De 'keep it running'-filosofie vereist meer beheer, een ondersteuningssysteem en constant onderhoud. Het voordeel is dat het leidt tot lagere onderhoudskosten, een betere uptime van de apparatuur en een hogere winstgevendheid. Dit is een vereenvoudiging. Dit zijn niet de ene of de andere filosofieën, ze zijn een continuüm waar een afdeling een mengeling van beide kan zijn.

Het echte doel zou moeten zijn om de apparatuur draaiende te houden en een van de redenen waarom niet alle afdelingen vechten om dat doel te bereiken, is dat het niet duidelijk is hoe ze daar moeten komen. Het volgende is het begin van een tweemaandelijkse serie waarin elk artikel zich richt op een van de behoeften van een succesvolle onderhoudsafdeling.

De industrieel onderhoudsmanager

De filosofie van bijna elke industriële onderhoudsafdeling wordt vooral bepaald door de houding en overtuiging van de onderhoudsmanager. Dit is het zwakke punt van het hele systeem. Apparatuur begrijpen en begrijpen hoe problemen op te lossen en te repareren zijn niet de primaire kwalificatie voor het beheren van een onderhoudsafdeling en helaas zijn dat de criteria die vaak worden gebruikt om een ​​onderhoudsmanager te kiezen.

Ik negeer niet de behoefte aan kennis van apparatuur of de waarde van mensen die problemen met apparatuur kunnen oplossen en repareren. Die noodzakelijke vaardigheden en talenten zijn gewoon niet de primaire kwaliteiten die de manager nodig heeft.

Taak één van de onderhoudsmanager is om de afdeling focus en richting te geven en die focus tegen de weerstand in te houden. Om dit goed te doen, moet de manager industrieel onderhoud en de financiële kant van het bedrijf begrijpen en de onderhoudsafdeling gefocust houden ter ondersteuning van het doel - winstgevendheid.

In een vacuüm of zonder een duidelijk begrip van wat de focus zou moeten zijn, zullen afdelingen altijd naar het laagste niveau gaan, dat is puur reactief onderhoud. Puur reactief onderhoud is slecht voor de afdeling, slecht voor de site en slecht voor de werkzekerheid van alle betrokkenen.

Om de effectiviteit van het onderhoud te maximaliseren en de uitvaltijd en reparatiekosten van apparatuur te minimaliseren, is een web van ondersteuningssystemen nodig, zoals een PM, reserveonderdelen, training, gereedschap, informatiesystemen en verschillende andere die in toekomstige artikelen zullen worden besproken. De behoefte, het ontwerp en de verfijning van elk van deze ondersteuningssystemen is afhankelijk van de grootte van de afdeling en de kenmerken van het bedrijf.

Een groeiend bedrijf met een 7X24-schema zal andere eisen stellen dan een volwassen bedrijf met een 5X8-schema. De manager moet de kosten en baten van elk van de ondersteuningssystemen begrijpen om de afdeling met de laagste kosten en de hoogste uptime te ontwerpen voor hun unieke situatie. De manager moet ook begrijpen dat deze vereisten in de loop van de tijd kunnen variëren.

Waar haalt de onderhoudsmanager dan de kennis vandaan die nodig is om deze systemen te ontwerpen en te implementeren? Dit is een probleem. Er is geen one-stop-shop voor het opleiden van onderhoudsmanagers. Het onderwijs dat ze nodig hebben om hun afdelingen goed te runnen, moet worden verzameld in stukjes uit verschillende bronnen, vergelijkbaar met het samenstellen van een legpuzzel.

De school van harde klappen en vallen en opstaan ​​is een van deze waardevolle bronnen. Echte ervaring in wat werkt en wat niet, zijn rotsen waarop we kunnen bouwen - maar al te vaak is dit de enige echte bron van kennis van de manager. De manager moet concepten leren kennen die hij niet heeft gezien of nog niet met succes heeft gebruikt, en het kost openlijke inspanning om dit te doen. Industriepublicaties staan ​​vol met inzichten over succesvolle programma's en succesvolle implementaties.

Mensen die vanuit andere bedrijven naar de afdeling komen, geven inzicht in wat ergens anders werkte, brancheconferenties bieden de mogelijkheid voor gestructureerde instructie over specifieke programma's of technologieën en de mogelijkheid om te communiceren met anderen die met dezelfde problemen te maken hebben.

Het bezoeken van andere vestigingen zowel binnen als buiten uw bedrijf en branche laat u vaak een heel andere filosofie en structuur zien. Verkopers kunnen ook een bron van informatie zijn, omdat ze u informeren in de hoop een verkoop te doen. Zoek deze kennis op en begrijp waar het implementeren ervan uw bedrijf beter zal maken en leer dan hoe u het kunt implementeren.

Onthoud dat wat voor iemand anders werkte, misschien niet voor jou werkt. Elke situatie is anders en het implementeren van verandering, zelfs verandering ten goede, is nooit een slam dunk. De manager moet niet alleen de beste weg bepalen, de manager zal mensen ervan moeten overtuigen dat dit de juiste weg is.

De reacties van mensen zijn vaak willekeurig en traagheid is een krachtige kracht. Hier is de overtuiging van de manager essentieel voor verbetering. Deze overtuiging zal gebaseerd zijn op kennis en overtuiging en er zal nog steeds een sterk persoon nodig zijn om deze door te drukken tegen oppositie binnen en buiten de afdeling. Dat geeft niet, industrieel onderhoud is sowieso niet voor bangeriken.