Eigendom van apparatuur voor onderhoudstechnici

Denkt u als onderhoudstechnicus dat verantwoordelijkheid voor specifieke apparatuur de beste manier is om uw werk uit te voeren? Met verantwoordelijkheid bedoel ik dat u de enige bent die preventieve onderhoudstaken en grote reparatiewerkzaamheden aan die specifieke apparatuur uitvoert. Denk je dat dit het juiste antwoord is voor de organisatie? Is deze benadering van eigendom van apparatuur als onderhoudsmanager de juiste oplossing voor u of uw belanghebbenden, zoals operations? In al mijn tijd in engineering en onderhoud is dit facet van onderhoud een strijd geweest voor veel onderhoudsorganisaties.

Toen ik een paar jaar geleden deel uitmaakte van een team dat een voedselvoorziening voor huisdieren bouwde in Columbia, S.C., was de onderhoudsorganisatie gemodelleerd naar vergelijkbare organisaties in het bedrijf. Er waren twee onderhoudstechnici die elk van de drie ploegen deden en over die ploegen rouleerden. Idealiter was de ene mechanisch en de andere elektrisch. Toen waren er vijf of zes onderhoudstechnici in dagploeg die eigenaar waren van het systeem. Er was één monteur voor de ontvangst-, maal-, extrusie-, droog-, verpakkings- en controleruimtes. Elk van deze onderhoudstechnici bepaalde de prioriteiten van de dag, voerde het preventieve onderhoud uit, verzorgde de strategische verbeteringen op de langere termijn en het kapitaalwerk. Het was duidelijk dat zij de "go to"-jongens of systeemexperts waren voor alle problemen of werkzaamheden in hun gebied. Ze waren echt eigenaar van de apparatuur en waren trots op het werk dat ze deden. Vanuit het perspectief van een technicus was het geweldig, want zij hadden de touwtjes in handen en het bedrijf profiteerde ervan. Als ze hulp nodig hadden om iets te doen, zouden ze een andere systeemtechnicus kunnen vragen om een ​​handje te helpen of ze kunnen een werkorder schrijven voor een aantal aannemersbronnen om te helpen.

Maar vanuit het oogpunt van onderhoudsmanagement is dit model niet altijd zo rooskleurig als het lijkt. Denk aan Fred, die al zes jaar de technicus van het extrusiesysteem is. Dit gebied is niet voor angsthazen, want het heeft motoren van 300 pk en grote apparatuur met complexe ondersteuningssystemen. Fred werkte thuis aan de auto van zijn dochter en raakte gewond aan zijn rug. Hij zal minimaal drie maanden out zijn. Aangezien Fred de enige is die eraan werkt, heeft niemand anders enige expertise. Wat doe je nu? Laten we eens kijken naar enkele andere items. Terwijl er een onderhoudsplanner bestond, bepaalden de systeemtechnici de prioriteiten voor hun werk. Dat was door individuele systeemgebieden, niet door de algemene fabrieksbehoeften. De gedachte was:"Het feit dat het een prioriteit was voor één gebied, betekende niet dat het een prioriteit was in mijn gebied." Er was dus geen echte overkoepelende prioriteitenmatrix die werd afgedwongen. Proberen om mensen buiten hun gebied aan apparatuur te laten werken, was soms als tanden trekken. Sommige jongens waren het niet eens met de benaderingen en methodologieën die andere jongens in hun gebied gebruikten; dus consistentie was een factor. Dus in plaats van één samenhangende fabriek, kreeg je uiteindelijk zes silo's die elk naar hun eigen drummer marcheerden.

Ik heb gezien dat sommige organisaties eigenaarschap aanmoedigden en probeerden het expertiseprobleem te overwinnen door een benadering te gebruiken die 'secundaire vaardigheden' wordt genoemd. Als de technicus een vaardigheid leerde buiten zijn normale werkgebied, zou het bedrijf het individu compenseren met een extra uurloon. Het was een verantwoordelijkheid van het management om ervoor te zorgen dat de mensen die 'secundaire vaardigheden' gebruikten. Vaak gebeurt dat nooit op een frequente basis. Dus de tijd verstrijkt, mogelijk jaren, en de technicus "vergeet" hoe hij het werk moet doen. Het verhoogde loon hield echter niet op en op een dag komt de oproep om de technicus te sturen om die "secundaire vaardigheden" toe te passen. De onderhoudstechnicus is niet zo enthousiast over het idee sinds het Fred's-gebied en ze hebben die apparatuur in drie jaar niet aangeraakt. Omhoog komt de veiligheidsvlag en 10 redenen waarom ze niet de juiste persoon voor de baan zijn. Misschien hebben ze gelijk; jij beslist.

Omgekeerd, als het management ervoor zorgt dat de technici constant over de gebieden rouleren, bouw je nooit expertise op over apparatuur - en je bouwt ook geen eigendom op. Veel organisaties hebben tegenwoordig te maken met deze strijd. Als het werk ingewikkeld wordt, moeten ze de fabrieksvertegenwoordiger bellen om het werk te komen doen, of het wordt uitbesteed. Als de apparatuur is aangepast, glimlacht de fabrieksvertegenwoordiger en zegt:"Sorry, maar dat is niet onze apparatuur." Het zijn niet alleen vaardigheden met betrekking tot productieapparatuur, maar denk aan iemand met machinistenvaardigheden binnen de onderhoudsorganisatie. Wanneer de apparatuur uitvalt en u deze nodig heeft, heeft u deze over het algemeen nu nodig. Veel winkels hebben geen molens of draaibanken meer, om nog maar te zwijgen van de bekwame mensen om ze te bedienen.

Een deel hiervan wordt aangedreven door hoe u de onderhoudsorganisatie ook op elkaar afstemt (d.w.z. gecentraliseerd of gedecentraliseerd). Wat moet een onderhoudsmanager doen? Hoe vind je een balans tussen eigendom van apparatuur en het ontwikkelen van vaardigheden door middel van cross-training, en het vermogen om het werk altijd gedaan te krijgen? Is het gebaseerd op de cultuur van de organisatie?