Hoe u als productmanager door groei kunt navigeren

De baan van een productmanager kan zelfs bij de meest volwassen bedrijven een uitdaging zijn. Maar hoe manage je de groei bij een bedrijf dat snel succes boekt?

Wanneer de zaken floreren, ontstaan ​​er nieuwe uitdagingen om functies sneller op de markt te krijgen, snel op te schalen en uw producten te onderscheiden van concurrenten. Dus hoe navigeer je als productmanager door groei?

Als onderdeel van hun webinarreeks organiseerde ProductPlan een online panel om deze exacte vraag te beantwoorden. Ik was erg enthousiast om deel te nemen aan het webinar, samen met Jim Semick, mede-oprichter van ProductPlan en mijn vriend en mentor Rich Mironov.

Ik heb onlangs Rich geïnterviewd voor mijn IoT Product Leadership-podcast en we hadden een goed gesprek over Productstrategie. Ik was opgewonden om weer met hem te praten - deze keer over groei.

Klik hier om de opname van het webinar te bekijken.

Bedankt aan Jim en Rich voor zo'n boeiend panel. En speciale dank aan Andre, Ben en de rest van het ProductPlan-team voor het organiseren en leiden van zo'n soepel evenement!

Hoe u door groei kunt navigeren - Sleutelvragen

Een van de mooie dingen van dit webinar is dat de vragen rechtstreeks uit het publiek kwamen. Nadat we honderden vragen van tevoren hadden ontvangen, was het een uitdaging om hiertussen te kiezen, maar we hebben ons best gedaan!

Ik had de kans om veel van mijn favoriete vragen te beantwoorden tijdens het webinar, maar voor anderen kwam de tijd te kort. Hier is mijn kijk op enkele van die opvallende of onbeantwoorde vragen:

Wat is groei?

Als we nadenken over hoe we door groei kunnen navigeren, moeten we beginnen met te definiëren wat we bedoelen met 'groei'. Deze term wordt vaak te veel gebruikt en zorgt meestal voor meer verwarring vanwege een gebrek aan duidelijkheid.

De eerste stap is om te definiëren over welk type groei we het hebben. Alleen dan kunnen we beginnen te praten over doelen, strategie en statistieken.

In het webinar bespreken we verschillende groeigebieden. Hier zijn enkele van de meest voorkomende.

• Inkomsten
• Winst
• Gebruikers
• Marktuitbreiding
• Adoptie

De sleutel is om een ​​duidelijk begrip te hebben van op welk type groei u zich de volgende keer gaat richten en hoe u uw succes kunt meten, zodat u met uw team kunt werken aan een productstrategie om uw doelen te bereiken.

Of u nu streeft naar een omzetstijging van 10% of 1000%, de eerste stap is het definiëren van dat doel, een statistiek en een plan om daar te komen.

Hardware en software hebben verschillende ontwikkelingstijdlijnen. Welke uitdagingen en benaderingen heb je IoT-leveranciers zien tegenkomen bij snelle groei?

Het beheren van tijdlijnen voor software en hardware is een veel voorkomend probleem waarmee IoT-bedrijven worden geconfronteerd. De uitdaging is dat je maar zo snel kunt zijn als het langzaamste item in je waardeketen, en dat is meestal de hardware.

Niet alleen duurt het langer om hardware te ontwerpen en te bouwen, maar het duurt ook langer om te produceren en in het veld te implementeren. Productteams moeten plannen, zodat de levenscyclus van hardwareontwikkeling niet het knelpunt wordt van het end-to-end-product.

Hier zijn twee mogelijke benaderingen om hardware-knelpunten te voorkomen.

Focus op een robuuste build-vs-buy-strategie:

In de vroege stadia van uw product is het misschien belangrijker om uw concept bij zoveel mogelijk klanten te valideren dan om een ​​definitief en perfect gepolijst stuk hardware te hebben.

In dit scenario kunt u profiteren van een solide build-vs-buy-strategie, zodat u kunt starten en testen met zoveel mogelijk kant-en-klare producten. Zodra u marktconform bent en begint met het navigeren door groei, kunt u uw focus verleggen naar het bouwen van uw eigen hardware om de omvang of kosten te verminderen.

Neem nu hardwarefuncties op die u in de toekomst zult gebruiken:

Plan en bouw vanaf het begin extra mogelijkheden in de hardware die u in de toekomst kunt benutten. Op die manier "vangt u slechts één keer de klap" van de hardware. Wanneer het bedrijf dan klaar is om nieuwe functionaliteit te lanceren, kunt u dat doen door alleen de software bij te werken.

Een voorbeeld van deze aanpak zie je in de auto's van Tesla. Ze begrepen dat het bouwen van de hardware het langst zou duren en dat als de voertuigen eenmaal in het veld stonden, het moeilijk zou zijn om ze achteraf uit te rusten met nieuwe functionaliteit. Ze voegden extra functionaliteit toe, zoals automatische piloot-mogelijkheden in al hun modellen, zelfs als die functies nog niet waren ingeschakeld omdat de software nog niet gereed was.

Gerelateerd artikel: 4 manieren om uw IoT-product aan te passen

Zodra hun technische team een ​​werkende versie van de software had, konden ze deze naar de auto's pushen met behulp van een draadloze updatefunctie. En aangezien de voertuigen (d.w.z. de hardware) al over alle sensoren en rekenkracht beschikten die nodig zijn om in de automatische piloot te werken, konden ze al hun auto's retrofitten door alleen de software te upgraden.

Wat is de beste manier om de toevoeging van meer productmanagers te rechtvaardigen, aangezien productlijnen binnen een bedrijf groeien?

Het is gemakkelijk voor bedrijven om te begrijpen dat om meer te bouwen, je een groter engineeringteam nodig hebt, maar soms is het moeilijker voor hen om te begrijpen dat om die groei te ondersteunen het PM-team ook moet groeien.

De beste manier om meer PM's te rechtvaardigen, is door het te verwoorden in termen die het Executive Team zal begrijpen. Dat betekent de businesscase maken dat de enige manier om groei te ondersteunen is door te investeren in een PM-team dat het extra "productwerk" kan aanpakken dat nodig is om die groei bij te houden. Anders wordt het productteam de bottleneck!

Naarmate uw product groeit, heeft u bijvoorbeeld ondersteuning nodig voor interne tools, een groter verkoopteam, een belangrijker ecosysteem van partners en leveranciers, enz. Om nog maar te zwijgen van het feit dat groei meestal gepaard gaat met uitbreiding naar nieuwe verticale markten en geografische gebieden, wat vereist belangrijk productwerk om succesvol te zijn.

Zoals Rich in het webinar al zei, kost een Scrum-team het bedrijf ongeveer $ 1 MM per jaar. Met dat investeringsniveau is het logisch om Scrum-teams te voorzien van ondersteuning voor productbeheer om ervoor te zorgen dat het ontwikkelingswerk is gebaseerd op strategie en klantinzichten.

Wat is de grootste uitdaging bij het stimuleren van groei, vooral in een startup-omgeving?

De grootste uitdaging voor een startup die door groei navigeert, is het vasthouden van focus. Terwijl het bedrijf werkt aan het vinden van marktconformiteit, is het erg verleidelijk om het volgende glanzende object na te jagen dat belooft dat volgende niveau van groei te brengen.

Zoals Jim in het webinar al zei, moeten bedrijven hun focus behouden en alle teams op één lijn houden met de huidige strategie. Als er zich veelbelovende kansen voordoen en deze niet in overeenstemming zijn met de strategie, moet de productmanager een vlag hijsen en pleiten voor het niet volgen van dat pad.

Dit kan moeilijk zijn wanneer invloedrijke executives (zoals de VP of Sales) onvermurwbaar zijn over deze nieuwe kans, maar deze discipline is noodzakelijk voor bedrijven om door groei te navigeren.

Aanvullende vragen die we in het webinar beantwoorden

• Met welke obstakels worden productmanagers geconfronteerd wanneer een bedrijf snel begint te groeien?
• Wat zijn enkele uitdagingen die zich voordoen tussen de Product Manager en het Executive Team wanneer de groei begint op te lopen?
• Hoe moeten productmanagers de huidige gebruikersbehoeften in evenwicht brengen met nieuwe gebruikers tijdens snelle groei?
• Wat is de beste manier om investeringen te balanceren tussen groei-initiatieven en het draaiende houden van het product?
• Hoe balanceer je feedback als je een breed scala aan klanten hebt en dus meningen over waar het product naartoe moet?
• Wat zijn enkele strategieën of tactieken die u zou aanraden aan een productmanager bij het navigeren door groei?
• Helpt het samenstellen van een plan voor 6 maanden, 3 jaar, 5 jaar enz. bij het opschalen in een SaaS-organisatie?
• Naarmate je groeit, zal het incrementele voordeel van nieuwe functies minder impact hebben. Hoe past u uw prioriteringsproces aan?
• Hoe bepaal je wanneer je 'wat klanten willen' moet bouwen versus 'wat het beste is, maar ze weten het niet'?