Wat zijn coachingkaarten en hoe worden ze gebruikt?

Coachkaarten zijn een essentieel onderdeel van een uitgebreid verandermanagementprogramma. Ze worden gebruikt om ervoor te zorgen dat de verandering die een organisatie heeft doorgevoerd, ook daadwerkelijk werkt zoals gepland. Het gebruik van coachingkaarten creëert een niet-bedreigende gelegenheid om mensen te ontmoeten die leven met de verandering in hun dagelijks leven en hen te helpen succesvol te zijn. Coachkaarten zijn ontworpen door projectmanagers die meerdere, grote organisatorische veranderingen na een paar weken of maanden hadden zien vervagen. Coaching-kaarten alleen garanderen geen perfecte verandering, maar ze zijn een essentieel onderdeel van de verandering nadat de installatie en training voorbij zijn en er nieuw gedrag wordt verwacht. Duurzaamheid op de lange termijn kan worden beheerd met een cyclische benadering van het gebruik van de coachingkaarten en het oplossen van de problemen die tijdens de laatste kaartenronde zijn ontdekt.

Onderschat nooit het belang van het betrokken houden van het leiderschap bij het stimuleren van nieuw gedrag en het wegnemen van eventuele barrières die worden ervaren als nieuwe processen van kracht worden. Coachkaarten bieden de juiste reden om medewerkers te betrekken en leveren waardevolle gegevens over hoe de organisatie echt werkt. Leiders moeten willekeurig eropuit gaan en zelf coachingkaarten maken en kijken wat ze leren over de verandering die voorhanden is.

Coachkaarten analyseren drie perspectieven van een functie:Activiteiten, Rapporten &Documenten en Resultaten per functie, niet per persoon. De bedoeling van de coachingkaart is om de ontberingen en successen te onthullen die worden veroorzaakt door het veranderen naar de nieuwe gewenste norm. Het is typisch dat meer dan 80 procent van de geïdentificeerde ontberingen problemen zijn die de leiders moeten oplossen; minder dan 20 procent zal zijn omdat de werknemers zich verzetten tegen de verandering. Door de kaarten te ontwerpen om posities versus individuen weer te geven, is het interview nuttig voor de werknemer in plaats van intimiderend te zijn. Bij een van de vroegste implementaties van het coachingkaartproces kregen de medewerkers de coachingkaarten een dag voordat de leiders langskwamen om de vragen te stellen. De medewerkers waren opgelucht de vragen te lezen en de verwachtingen zo beknopt opgeschreven te zien. De meest voorkomende reactie was:“Dit is geweldig. Nu begrijp ik eindelijk precies wat ik moet doen en welke items voor mij het belangrijkst zijn om op te focussen.”

Door het coachingkaartproces te gebruiken, kunnen alle nieuwe veranderingen in uw organisatie worden in actie waargenomen. Elke afwijking van het beoogde resultaat zal worden geïdentificeerd en beheerd. Zonder dit proces zouden mensen oude programma's of processen kunnen blijven gebruiken zonder ontdekt te worden en het algehele succes uithollen. Deze kaarten bieden betrouwbare gegevens en verminderen de subjectieve beslissingen over hoe goed de implementatie wordt geaccepteerd. Geen enkele groep zal in staat zijn om te weinig te leveren zonder dat de lokale managers van tevoren op de hoogte zijn van de prestatieproblemen.

Hier is een voorbeeld van hoe het proces werkt. Een organisatie probeerde de positie van de onderhoudsvakman te veranderen. De vakman meldde dat hij schriftelijke feedback gaf over hoe elke werkorder feitelijk werd voltooid, maar de mensen die deze aantekeningen moesten documenteren, deden hun deel niet. Dit werd bevestigd toen de werkorder opnieuw moest worden uitgevoerd en de feedback die eerder was gegeven niet zichtbaar was bij de volgende ronde werkorders. Vanuit die opmerking op de coachingkaart heeft de leiderschapsgroep actie ondernomen. Het bedrijfsproces voor het voltooien van werkorders is herzien om te bepalen waar de storing zich voordeed en welke posities in het proces een rol speelden. De mensen die in deze andere functies werkten, werden bijeengeroepen om hun hindernissen te begrijpen om het proces te laten werken en er werden plannen gemaakt om het hele bedrijfsproces te herwerken. Keer op keer werden problemen gedocumenteerd op de coachingkaarten en de door de leiding gefaciliteerde oplossingen. Dit is de kracht van de informatie die voortkomt uit de coachingkaarten. Geen enkele implementatie mag mislukken als leiders luisteren naar en handelen naar de resultaten van de kaarten. Na een grote organisatieverandering duiken er meestal tientallen vraagstukken op. Een team van leiders moet de samengevatte resultaten beoordelen en prioriteit geven aan de problemen die het eerst moeten worden aangepakt:daarna moeten ze de plannen uitvoeren, gevolgd door nog een ronde coachingkaarten om de voortgang te meten.

Het onderstaande pdf-document is een voorbeeld van een coachingskaart voor een onderhoudsplanner/planner. De vragen vertegenwoordigen alle aspecten van de verandering die deze organisatie doormaakte om hun programma te voltooien. Deze lijst vertegenwoordigt niet elke taak die deze functie moet uitvoeren, maar bevat alles wat de mensen in deze functie moeten doen om aan deze verandering te voldoen. Het type wijziging is niet belangrijk. Het maakt niet uit of de organisatie het onderhoudsproces wijzigt, nieuwe boekhoudsoftware implementeert of zelfs twee bedrijven samenvoegt. Elke belangrijke verandering waarbij medewerkers dingen anders moeten doen, is een perfect moment om coachingkaarten te gebruiken om ervoor te zorgen dat de verandering is ingebed in uw cultuur en de nieuwe norm is geworden.

Dit artikel verscheen in de mei-editie van de RxToday-nieuwsbrief van Life Cycle Engineering.

Download voorbeeld coachingskaart (pdf)