Hoe u functionele groepsafstemming in een productie kunt bereiken

De problemen die u heeft bij het beheer van de betrouwbaarheid van uw fabriek of processen zijn multifunctioneel - dat moeten ook uw oplossingen zijn. We hebben te lang geprobeerd de betrouwbaarheid van de fabriek volledig te beheersen door de manier waarop we apparatuur onderhouden te veranderen.

Het is niet toevallig dat onze resultaten tot nu toe beperkt waren. Het probleem, zoals ik in eerdere kolommen heb aangegeven, is dat betrouwbaarheid, en dus winstgevendheid, door zoveel factoren kan worden aangetast (kwaliteit en betrouwbaarheid van de toeleveringsketen, het ontwerpen of verkopen van een product of verpakkingsoplossing die de mogelijkheden van de fabriek te boven gaat , enz.).

We moeten betrouwbaarheid crossfunctioneel aanpakken, wat me bij het onderwerp van vandaag brengt:de organisatievectoren die coöperatief gedrag verbieden.

De meeste organisaties hebben een missie en/of visie; het heeft meestal iets te maken met het maximaliseren van het aandeelhoudersrendement door te doen wat de organisatie ook doet.

Het probleem doet zich voor wanneer de functionele teams die verantwoordelijk zijn voor het dienen van de missie deze op verschillende manieren interpreteren en onafhankelijke doelen en doelstellingen creëren om deze te dienen binnen het vacuüm van hun respectieve organisatorische silo's. Dit creëert wat ik organisatorische vectoren noem.

Figuur 1. Wanneer visies niet op elkaar zijn afgestemd tussen de functionele spelers in de organisatie, streeft elke functionele groep, die binnen een silo opereert, zijn eigen doelstellingen na, wat problemen kan veroorzaken voor andere groepen.

In technische termen is een vector een kracht die zowel richting als grootte heeft. In de luchtvaart krijgt een piloot bijvoorbeeld de opdracht van de verkeerstoren om met een bepaalde snelheid naar een bepaalde kompas- en hoogtepositie te vectoren, waardoor het vliegtuig op het aangegeven tijdstip op de aangegeven positie arriveert.

Dit is belangrijk voor het waarborgen van de luchtveiligheid. In fysieke termen, als je een vector van X-kracht hebt die recht naar het oosten reist (op een tweedimensionaal vlak) en een vector van identieke kracht die naar het westen reist, is het fysieke resultaat nul - de krachten heffen elkaar op - waardoor homeostase ontstaat, de fantasie woord voor vast!

Op organisatorisch niveau creëert het falen om de vectoren die de verschillende functionele groepen binnen de organisatie aansturen op één lijn te brengen, een zekere organisatorische "vastgelopenheid", die erg kostbaar is. Organisaties beschikken over veel van deze vectoren (Figuur 1), die vaak met elkaar in conflict zijn.

Uit de ervaringen die ik heb opgedaan met advies aan productiebedrijven, heb ik geconcludeerd dat de functionele groepen hun activiteiten zeer goed kunnen optimaliseren ten opzichte van de doelen binnen hun functionele silo.

De problemen - en de problemen van verspilling - doen zich voor wanneer we er niet in slagen om visie-uitlijning te bereiken. Ik denk dat de meeste verspilling plaatsvindt tussen de functionele silo's, niet binnenin.

Denk bijvoorbeeld aan het veelvoorkomende scenario waarin het verkoop- en marketingteam ervoor kiest om een ​​bepaald product of een bepaalde verpakkingsoplossing aan te bieden waarvan het denkt dat het een concurrentievoordeel zal opleveren. Als het productiesysteem echter niet is ingesteld om die oplossing te maken, hebben we de volgende opties:

A) Het aanbod uit de portefeuille halen, wat moeilijk kan zijn als het marketingteam al heeft toegezegd het aanbod aan een klant of aan de markt in het algemeen te leveren.

Figuur 2. Wanneer functionele groepen hun doelen afstemmen op de missie van de organisatie, kunnen de verspilde winsten die verband houden met functionele vectoren worden geëlimineerd. Volgens dit model is het doel om 'barrières te vervagen, niet disciplines'.

B) Vervaardig het product of de verpakkingsoplossing met behulp van de bestaande processen en machines, wat vaak leidt tot een verminderde beschikbaarheid, snelheid en/of kwaliteit - de drie elementen van algehele bedrijfseffectiviteit/algemene effectiviteit van apparatuur (OBE/OEE).

C) Koop een op maat gemaakte machine of productiesysteem om het product/de verpakkingsoplossing te leveren, het netto operationeel actief op zijn plaats (NOAP) te verhogen, het gebruik van activa te verminderen en mogelijk het rendement op de netto activa (RONA) te verlagen.

Waar ging het functioneel mis? Naar mijn mening leiden de twee volgende onderliggende oorzaken van de organisatie tot dit veelvoorkomende scenario waarin verkoop en marketing de productiecapaciteiten van de fabriek te boven gaan:

1. Gefocust op het stimuleren van omzet en/of marktaandeel, ontwikkelt en/of biedt het verkoop- en marketingteam een ​​product/verpakkingsoplossing die niet produceerbaar is. Hun vector:verkoop en marktaandeel vergroten, punt uit.
2. Gericht op het minimaliseren van de kosten, ontbreekt het het ontwerpteam voor het fabricageproces en de apparatuur aan de visie om productieflexibiliteit in het proces in te bouwen. Hun vector:zorg ervoor dat de momenteel vereiste productiecapaciteit snel en met de laagste aankoopprijs vooraf wordt geïnstalleerd.

Communicatie is duidelijk ons ​​dilemma. Ik geloof echter dat communicatie eronder lijdt omdat functionele groepen vaak gericht zijn op het verkeerde doel binnen hun silo. Ongeacht hoe ze zijn geschreven, alle missieverklaringen vereisen dat de organisatie waarde creëert.

Zeer weinig functionele groepen streven naar waardecreatie binnen hun silo. Sommige zijn gericht op het genereren van omzet, terwijl andere gericht zijn op kostenbeheersing.

Het probleem is dat u de inkomsten kunt verhogen en de contributiemarge kunt verlagen. De meeste organisaties hebben product-SKU's en/of klanten die winst verliezen vanwege buitensporige productiekosten, buitensporige kosten voor klantenondersteuning, enz. Het is ook heel eenvoudig om de bedrijfskosten te verlagen en tegelijkertijd de winstgevendheid te vernietigen.

Veel inkoopteams richten hun inspanningen bijvoorbeeld op het verlagen van de kosten van grondstoffen, wat geweldig is, tenzij de kostenbesparingen de effectiviteit van de productie verminderen, wat gevolgen heeft voor beschikbaarheid, opbrengst en/of kwaliteit.

Wat is de moraal van het verhaal? Breng uw organisatievectoren op één lijn. De sleutel tot succes is het creëren van bedrijfsprocessen en een cultuur (ook wel gedrag genoemd) die cross-functionele communicatie stimuleert en aanmoedigt, en om de acties van elke functie zorgvuldig te richten op de algemene missie van de organisatie, die moet worden uitgedrukt in de vorm van waardecreatie en contributiemarge voor de winstbejagende entiteit.

Dit verandert de richting van de organisatorische vectoren terug naar de missie (Figuur 2).

Dit klinkt makkelijk, maar dat is het niet. Functionele groepen hebben de neiging zich te concentreren op het maximaliseren van inkomsten of het minimaliseren van kosten, omdat ze allebei veel gemakkelijker te meten zijn dan waarde.

Het meten van waarde vereist dat we rekening houden met de impact die andere functionele groepen hebben op de vergelijking, wat communicatie vereist. Zie je mijn punt? De waardezoekende organisatie werkt er hard aan om de barrières tussen de functionele groepen te vervagen in plaats van de functies zelf te vervagen. Dit vereist communicatie en maakt waardecreatie mogelijk, wat de missie dient!