Kwaliteitsverbetering in productie:verlichting voor Operations Manager

De herfst is begonnen.

Voor Europa worden de activiteiten nu hervat na de verlengde productieonderbrekingen. De bevolking van Mykonos zal vanaf deze zomer waarschijnlijk met meer dan 20% afnemen. Het belangrijkste voor ThroughPut is dat productie- en logistieke operaties in de industriële wereld op het punt staan ​​​​om weer op te krabbelen tot Kerstmis.

ThroughPut is een ongelooflijk drukke periode begonnen met implementaties in verschillende fabrieken en faciliteiten. Het is een ongelooflijke periode voor het bedrijf.

We hebben het voorrecht om problemen aan te pakken, van de grootste kanalen tot toeleveringsketens die zich uitstrekken tot Mars. Elke dag delen bedrijven nieuwe mogelijkheden voor het optimaliseren van de doorvoerketen op enorme schaal, waardoor alles tijdens mijn olie- en gascarrière relatief minuscuul lijkt, zowel in termen van impact als gevolgen. Van waar we een jaar geleden waren, zijn we als organisatie gemakkelijk 10x gegroeid, hebben we steun van de uitvinders van "Throughput Management", en dat is niet eens onze grootste aankondiging.

Ik heb nu net zoveel tijd besteed aan het zijn van een startup-oprichter als aan een operations manager. Terugkijkend op mijn vorige carrière als Geo Market Oil &Gas Production Manager, zie ik veel parallelle veldslagen die ik vandaag als ondernemer nog steeds aanga. Het is alsof de functiebeschrijving nooit is gewijzigd, maar de titel en instellingen wel. Toen ik de rol van productiemanager kreeg, herinner ik me dat ik de ingenieur die me rekruteerde een sms stuurde dat het "de enige rol was die ik niet wilde". Aangezien ze in een soortgelijke Operations Management-rol in oorlogsgebied had gezeten, lachte ze en stemde ze ermee in toen ik zei:"het is een beetje zoals het runnen van een startup." Ik zou zeggen dat Oil &Gas Operations Management een stuk moeilijker was. We hadden niets echt in de hand en we moesten het laten werken met bestaande teams en bestaande middelen in onze bestaande situaties (tijdens invasies, offshore op een schip, kniediep in de modder van Oklahoma en het gebruikelijke).

Het vereiste fysieke, mentale en sociale aanleg, geschikt voor mijn jaren '20. Ondernemerschap heeft echter zijn eigen uitdagingen met zich meegebracht; namelijk, mensen overtuigen van het grotere geheel. De mogelijkheid om operationeel afval vrij te maken door middel van data kan het leven van de laagste economische 50% wereldwijd bevrijden en verrijken, is een gedurfde missie. Uiteindelijk werkt Entrepreneurship echter ook met bepaalde regels, en een soort conservatisme van besluitvormers die olie- en gasmanagers zouden doen blozen, vooral als het gaat om investeerders in Silicon Valley die beweren moedig te zijn en risico's te nemen. Het lijkt erop dat disruptie stopt waar IT en OT elkaar ontmoeten. Misschien ligt daar momenteel het knelpunt van technologische disruptie. In wezen voeren Operations Managers en Ondernemers dezelfde strijd om het beter te doen voor hun bedrijven en beter voor hun mensen. Succes is een teamsport, waarbij vaak geen rekening wordt gehouden met de individuele opoffering die is gedaan om daar te komen. Uw bedrijf is zo groot als de mensen die de missie van uw organisatie en haar capaciteiten belichamen. Wat dat voor zowel de Operations Manager als de Entrepreneur betekent, is uitgebreid people management en ongelooflijk lange werkweken zonder enige publieke lof. Met dit in gedachten wilde ik een blog schrijven om te benadrukken hoe elke Operations Manager uiteindelijk een Ondernemer in wording is. Ik hoop dat deze post andere Operations Managers kan inspireren om dezelfde sprong in ondernemerschap te maken die ik 4 jaar geleden maakte toen ik me realiseerde:"Als ik dit allemaal in een bepaalde week kan doen, wat weerhoudt me er dan van om dit met minder beperkingen en knelpunten te doen?" Dus hier zijn mijn top 5 keuzes over hoe Operations Managers en Ondernemers dezelfde strijd voeren:

Kwaliteitsverbetering in productie

1. DE STRIJD OM TALENT

Ik herinner me nog de keer dat de HR-manager me vanuit een deel van de Arabische Woestijn naar kantoor riep voor mijn promotiebeoordeling en vroeg:"Ali, wat heb je nodig deze nieuwe operatie succesvol te maken?”. Zonder aarzelen eiste ik als 26-jarige "mijn ingenieurs, mijn supervisors, mijn advocaat en mijn accountant". Ik had zelfs een lijst gemaakt met districten van wie ik wilde en waarom. We hadden net een nieuwe ontdekking van koolwaterstoffen gedaan en ik wilde het momentum in mijn voordeel benutten. Ik wilde het beste team samenstellen om het voor elkaar te krijgen, meer records te breken, enz. "Als je deze resultaten wilt, dan heb ik deze middelen nodig", waren mijn exacte woorden, na een uitspraak in de trant van "reborn ”. Ik vocht niet voor mezelf. Ik vocht voor mijn volgende team. En natuurlijk is het nooit voorgekomen om een ​​van die gemarkeerde mensen te krijgen, hoewel HR waarschijnlijk een aantal hoogpotentiële werknemers heeft geïdentificeerd dankzij mijn boven-en-beyond dreamteam-initiatief. Ze verlieten uiteindelijk de organisatie voor MBA-programma's van het hoogste niveau, topadviesbureaus en werden zelf CEO-ondernemers. Terug in de echte wereld heb ik mijn nieuwe team opgezet om zonder mij te werken en een trainingssysteem te creëren om nieuwere jongere werknemers te machtigen. Het dreamteam was er nooit, maar de realiteit drong wel door:grotere districten kregen de eerste prijzen voor het beste talent, ongeacht "het veld" en het vertrouwensniveau. In de startup-wereld is de strijd om talent in wezen hetzelfde. Uiteindelijk wil elke startup-oprichter de beste ingenieurs, marketingleiders, verkopers en fondsenwervers voor hun specifieke ruimte. De visie en missie gaan zo ver, dat mensen uiteindelijk rekeningen moeten betalen en persoonlijke verantwoordelijkheden hebben. Geld inzamelen helpt om dat talent aan te trekken en vast te houden, maar elke fase van de startup vereist andere vaardigheden en een ander type lid. Ondertussen doemen de grote Fortune 500's en beter gefinancierde startups op voor het talent dat je hebt, om de activiteiten op te bouwen die ze willen, terwijl andere CEO-oprichters je vragen om je bij hen aan te sluiten. In het begin moeten startups het laten werken en het drempelbedrag voor fondsenwerving bereiken waar de talentvergelijking omslaat. Net als kleinere operaties in een grote Fortune 500 die CFO's om budgetten vragen om de top- en bottom-line te verhogen, moet je operatie eerst relevant worden voordat je extra liefde van de gemeenschap krijgt. De opstart en exploitatie worden uiteindelijk de manifestatie van de bestaande vaardigheden van het team en de planning van de outputcapaciteit. Om beter te worden, moet je de ontbrekende stukjes aantrekken of investeren in training. Anders worden de vaardigheden van uw team uw groeiknelpunten.

2. DE STRIJD OM GELD

Tijdens de neergang, toen de budgetten voor operationele uitgaven voor olievelden zo krap waren, zette ik dingen gewoon op mijn eigen creditcard om de operaties draaiende te houden en later om te gaan met "het breken van het inkoopbeleid" . Zoals veel operations managers zou ik mijn financiële controllers benaderen met de belofte dat we het zouden laten werken als we uitgavenflexibiliteit zouden krijgen om kleine correcties aan te brengen. Het maakte niet uit om hoeveel koolwaterstofvondsten het ging en wat de omzetgroei van mijn laatste district was. Omgaan met een nieuwe financieel controleur betekende een schone lei, wat betekent dat er niets is dat Return on Investment rechtvaardigt totdat mijn nieuwe lokale staat van dienst was gevestigd. Ondernemen was en is niet anders. Het aantal banen, defecten, de kasconversiecyclus en outputdoelen van operaties werden omgedraaid naar andere statistieken om te worden gebruikt voor investeringen in ThroughPut. In plaats van te zoeken naar financiering in één organisatie, moest ondernemerschap worden gezocht naar investeringen in meerdere steden, staten en uiteindelijk landen. Uiteindelijk, toen ThroughPut uitgroeide tot teamleden met een trackrecord van meer dan 10 exits, kwam de financiering erbij. De strijd om de output voor Operations Managers en Entrepreneurs te verbeteren is een dagelijkse strijd. Beide groepen weten dat meer geld kan leiden tot meer output, maar het knelpunt blijft aan de top:hoe overtuig je vandaag de financiële controllers de ROI in de toekomst van een kleine forse investering? Dit onderscheidt uiteindelijk de Operations Managers en Entrepreneurs die hun teams de middelen geven die ze nodig hebben om te slagen, en degenen die doorstromen naar andere fabrieken en startups. Het meest ongelooflijke is dat statistieken erop wijzen dat de meeste investeringsbeslissingen impulsief zijn, zowel in operaties als in ondernemerschap, ongeacht kaders die het grootste deel van de tijd falen. Uiteindelijk blijf ik worstelen met waarom financial controllers die gewoon niet luisteren naar operationele behoeften, wanneer de situatie vanuit de frontlinie wordt gerapporteerd over werkelijke behoeften.

3. DE STRIJD OM TIJD

Voor operationele managers, ondernemers en sommige Tesla-eigenaren leren we uiteindelijk dat niet alle branden kunnen worden geblust. Er is gewoon niet genoeg tijd in de dag. Je kunt je dus het beste concentreren op de duurste terugkerende problemen die de gewenste resultaten in de weg staan:knelpunten. Het managen van operaties in twee landen die tegelijkertijd een invasie, een recessie, ontslagen, een neergang in de sector, veranderingen in het arbeidsprogramma, het verkeer van gevaarlijke materialen en veiligheidsincidenten ondergaan, heeft me uit de eerste hand geleerd dat zelfs als je 20-urige dagen kunt werken, je niet alles kunt oplossen situatie en bereid u voor op de volgende situatie. Leren focussen op knelpunten is de enige manier om gezond te blijven. Om met brandbestrijdingsoperaties om te gaan, leerde Productiemanagement me hoe ik de variabiliteit en verscheidenheid die ik in mijn leven had, kan elimineren en uiteindelijk vereenvoudigen om me voor te bereiden op een groter ondernemingsdoel. Ik moest mijn dieet, dresscode, hobby's en zelfs dagelijkse activiteiten vereenvoudigen. Veel van wat ik dacht dat 'leven' was, was essentieel, een luxe. Uitstapjes naar plaatsen zoals Irak in 2015 deden me beseffen hoe weinig mensen hadden, en hoe 90% van de wereld in die staat was. Begrijp me niet verkeerd. Ik zorgde ervoor dat ik alles deed wat ik ooit wilde toen ik twintig was, maar om toegewijd te zijn aan ons grote, gewaagde doel om $ 10 biljoen vrij te maken voor menselijk kapitaal, moest ik het leven vereenvoudigen om mijn eigen capaciteit te vergroten. Vergeleken met Production Management heb ik als ondernemer veel tijd gehad. Het begrijpen van de strijd om tijd heeft ondernemerschap echter urgenter gemaakt. De enige echte maatstaf die voor een ondernemer telt, is de brandsnelheid. Persoonlijk geloof ik dat als de ondernemer en de missie leven, het uiteindelijk zal werken. Een van de grootste uitdagingen voor de "strijd om de tijd", is om alle anderen in jouw tempo te laten bewegen. Drum-Buffer-Rope is een concept dat de Theory of Constraints beroemd heeft gemaakt. Bij het runnen van een startup gaat het erom uw klanten, investeerders en team in hetzelfde tempo te laten bewegen. Het navigeren door de onderneming aan zowel de Fortune 500- als de startup-kant vereist ongelooflijk geduld, terwijl er van je wordt verwacht dat je werkt met opstartsnelheden van niet-industriële typen. De "strijd om de tijd" wordt in de loop van de tijd moeilijker. De startup heeft exponentieel minder tijd om zijn kernmissie uit te voeren voordat de onderneming verzadigt. We doen zo weinig met onze tijd op aarde. Gedurende de gemiddelde levensduur brengen we de eerste 21 jaar op school door, de volgende 10 bouwen we een loopbaan op of starten we gezinnen, en de rest 30-40 met het aflossen van hypotheken en het stichten van gezinnen. Aangezien we 1/3 van ons leven slapen, hebben we eigenlijk maar 5-10 jaar om te doen wat we willen. En onze resterende levensduur neemt elke dag exponentieel af, zelfs als we gezond zijn. Het echte gevecht in mijn leven is met de tijd. Er is gewoon niet genoeg tijd in een mensenleven om alles te proberen.

4. DE STRIJD OM KLANTENVERWACHTINGEN

Of het nu gaat om operationeel beheer of ondernemerschap, klanten willen dat hun spullen bij elke iteratie en cyclus beter, sneller en goedkoper zijn. De realiteit om dat mogelijk te maken, is een bewijs van waarom zoveel bedrijven in Silicon Valley niet winstgevend zijn bij de IPO en waarom zoveel productieactiviteiten centen op de dollar verdienen. Als Operations Manager bij een grote Fortune 500 heb je een merk en een gevestigd systeem om je te ondersteunen. Klanten nemen al 'de beste aan', dus de verwachtingen zijn duidelijk. Als uw bedrijf het niet kan, wie dan wel? Hierdoor kon ik ongelooflijke baanbrekende projecten aannemen die niet naar een andere leverancier of servicebedrijf zouden gaan. Als startup die levert aan Fortune 500's, zijn de verwachtingen zelfs nog hoger, dankzij inkoopnormen. Momenteel heeft ThroughPut een AI-product voor operationele uitmuntendheid dat helpt de output te verhogen en van de ene op de andere dag betere operaties mogelijk te maken. Zelfs met die waardepropositie willen bedrijven 8 van de 10 keer dat eerst een gespecialiseerde willekeurige taak wordt gedaan. Het voldoen aan de verwachtingen van de klant komt soms met het uitvoeren van vreemde taken. Realistisch zijn met Fortune 500-klanten is moeilijk als een startup. Soms eisen Fortune 500-projecten dat projecten in weken worden voltooid, terwijl hun eigen interne teams al jaren niet dezelfde problemen hebben opgelost. Kortom, ik vind dat veel Fortune 500's onrealistische verwachtingen hebben van kleine startende bedrijven. De kans is groot dat als uw leger van ingenieurs het niet met hun middelen kan doen, hetzelfde verwachten van een startup zonder gelijkwaardige ondersteuning een recept voor een ramp is. Ja, startups zijn disruptief en kunnen ongelooflijke dingen bereiken, maar ze hebben uiteindelijk middelen nodig. Uw Operations Managers zouden in een oogwenk stoppen als u hen zou vertellen om te presteren zonder hun teams en de juiste middelen. Dus waarom zou je hetzelfde verwachten van een startup? De meeste verwachtingen van klanten komen voort uit een gebrek aan inzicht in de mogelijkheden van kwaliteitsverbetering in productie, supply chain planning en operaties, wiskunde en wetenschap. De toeleveringsketen van de wereld is waarschijnlijk permanent beschadigd door onrealistische verwachtingen van de klant. Met knelpunten die voortdurend verschuiven, is deze strijd een eeuwige strijd.

5. DE STRIJD OM HUN MENSEN GELUKKIG TE MAKEN

Operationele managers en ondernemers zijn uiteindelijk people managers. Ze moeten zijn. Ze zijn toevertrouwd met (of trekken) teams aan om organisatorische doelen en doeleinden te bereiken, terwijl ze de menselijke kant van de dingen in evenwicht houden. Het is een super moeilijke taak om iedereen gelukkig te maken en een verschil te maken. Verwachtingen stellen is één ding. Verwachtingen stellen waar mensen blij mee zijn, is iets heel anders. We kennen het gevoel van het kiezen van kanten op de speelplaats waar A) we aanvoerders waren B) we als laatste werden uitgekozen. Niemand was een winnaar toen we verloren met de zwakste speler twee keer overstuur, maar winnen betekende dat zelfs de zwakste speler iets had om blij mee te zijn. Uiteindelijk is het managen van teams een exponentieel uitdagend probleem:hoe meer mensen je hebt, hoe meer relaties en verwachtingen je moet managen. Elk individueel lid heeft een droom of doel te bereiken. In de huidige industriële operaties is people management dynamisch en realtime. Om “alles te laten werken” met krachten die buiten hun controle liggen (budgetten, HR, juridische zaken, enz.) is een win-win-win-win-win…. situatie statistisch onmogelijk is in zowel Operations Management als Ondernemerschap. The Hard Thing About Hard Things van Ben Horowitz probeert people management objectiever te maken, maar uiteindelijk zijn de voorgestelde beslissingen die geen enkele ondernemer liever zou nemen. Vaak zijn Operations Managers en Ondernemers direct het knelpunt van schuld in lastige situaties. En op dat moment lijkt het alsof een leven lang vergaderresultaten worden behaald, werknemers tevreden houden en onbaatzuchtigheid op magische wijze verdampt. Op dat moment, als het knelpunt niet kan worden overwonnen, kan niemand fundamenteel gelukkig zijn. Geluk is een eerstewereldprobleem geworden in zowel Operations als Entrepreneurship. Elders zijn hongersnood, honger, economische ongelijkheid, armoede, analfabetisme en gezondheidszorg nog steeds echte problemen. Elke schending van geluk kan ernstige gevolgen hebben voor teams, output en financiën. We zien het dagelijks in de media met protesten, walk-outs en stakingen. De grootste uitdaging met geluk is de realiteit dat het onhoudbaar is. Verdriet en mislukking horen bij het leven. Deze maatstaf voor het managen en consequent voldoen aan geluk heeft ongelooflijke verwachtingen gewekt van de ideale operations manager of leider. De strijd van onze carrières zorgt er uiteindelijk voor dat onze teams en operaties blij zijn om hun volledige capaciteit te realiseren. Dat lijkt de eerste vereiste te zijn voor de volgende werkende generatie. Door het toevoegen van de output van vergaderingen, winstgevendheid en andere meetwaarden waaraan moet worden voldaan, lijkt de toekomst van het succes van ondernemerschap en productiebeheer te vereisen dat machine learning op een acceptabele manier wordt opgelost. Dit zijn dus mijn 5 belangrijkste parallellen tussen de reis van Ondernemerschap en Operations Management tot nu toe. Ergens hoop ik dat een Operations Manager dit leest en zegt "dat is het, het is tijd voor mij om een ​​ondernemer te worden" of een ondernemer zegt "wauw, ops mensen kunnen sterk passen". En als u die persoon bent, bent u van harte welkom om mij te pingen op [email protected] met een onderwerpregel "Naar Ali". Er is geen e-mail die ik niet lees, als ex-operations manager en startende ondernemer.