Foutmodi van apparatuurbetrouwbaarheidsprocessen

Onderhoudsmanager Robert zat tot aan zijn ellebogen in het vet en zocht naar reserveonderdelen. Op weg naar de voorraadkamer ontmoette hij Ron, de bedrijfsbetrouwbaarheidsmanager.

Robert had haast, maar hij nam de tijd om Ron te begroeten en een praatje te maken. Robert vertelde Ron dat hij, als de tijd het toelaat, met hem zou willen praten over verschillende problemen met de betrouwbaarheid van de machine.

"Waar ga je zo snel heen?" vroeg Ron.

“De pers is er weer en ik ben op zoek naar onderdelen”, antwoordde Robert.

Ron reageerde door te vragen:"Als je het laat repareren, zal het dan weer kapot gaan?"

"Natuurlijk zal het. We hebben veel betrouwbaarheidsproblemen met de pers.” zei Robert.

Ron reageerde door te zeggen:"Misschien werk je aan het verkeerde ding."

Robert deed een snelle dubbele take en grinnikte. Hij dacht dat Ron een grapje maakte. "Als de pers er niet is, moet ik daar zijn. Wil je dat ik aan iets werk dat niet kapot is?' grinnikte Robert.

Hij realiseerde zich dat Ron geen grapje maakte toen Ron vroeg:"Is het mogelijk dat de pers faalde omdat het onderhoudsproces is verbroken? Een goed, betrouwbaar onderhoudsproces zou helpen om ervoor te zorgen dat de pers in betrouwbare bedrijfsconditie blijft?”

Robert begon zich ongemakkelijk te voelen bij het gesprek en hij had belangrijk werk te doen. Robert vond Ron een aardige man, maar hij had het nu over een luchtkasteeltheorie. Robert liep weg en zei:'Ik moet gaan, Ron, maar we zullen het zeker hebben over de problemen die ik heb genoemd als we aan de slag gaan. Leuk je te zien.”

Behalve de namen, is het bovenstaande gesprek waar en toont het aan dat de meeste apparatuurstoringen het gevolg zijn van mislukte betrouwbaarheidsprocessen. Dit artikel behandelt veel van de redenen waarom processen voor de betrouwbaarheid van apparatuur mislukken. De auteurs hebben persoonlijk alle redenen voor het falen van het betrouwbaarheidsproces waargenomen die in dit artikel worden besproken.

Foutmodus:implementatiefout

Er kan met recht worden beweerd dat alle faalwijzen van de betrouwbaarheid van apparatuur op de een of andere manier verband houden met een slechte implementatie. Het niet vaststellen van een eerste richting is een kritieke fout in het implementatieproces.

Het vaststellen van duidelijke doelen en verwachtingen en een duidelijke richting kan het slagingspercentage van een proces voor de betrouwbaarheid van apparatuur verhogen. Als het hogere management de verwachtingen van het programma niet communiceert, kan er nooit verantwoording worden afgelegd.

De auteurs zijn getuige geweest van miljoenen dollars die werden gedumpt in betrouwbaarheidsprocessen die geen vaste richting en doelen hadden. De Penn State-handleiding Operating Equipment Asset Management identificeert enkele kritische elementen die niet over het hoofd mogen worden gezien bij het instellen van het proces voor de betrouwbaarheid van de apparatuur.

Top-down visie, gedrevenheid, participatie, draagvlak en heldere, ambitieuze doelstellingen zijn elementen die bij de uitvoering niet over het hoofd mogen worden gezien. Het is een goed idee om deze hele publicatie te bestuderen voordat u een proces voor de betrouwbaarheid van apparatuur implementeert.

Foutmodus:het betrouwbaarheidsproces van de apparatuur niet begrijpen

Soms heeft een bedrijf de beste bedoelingen voor het implementeren van een proces voor de betrouwbaarheid van apparatuur, maar heeft misschien niemand in het bedrijf inzicht in hoe de betrouwbaarheid van machines wordt bereikt.

Soms beschikt een persoon in het bedrijf over de nodige kennis, maar wordt hij genegeerd bij belangrijke kwesties die het succes van het betrouwbaarheidsproces van de apparatuur kunnen verzekeren. Om te weten hoe apparatuur moet worden onderhouden voor de gewenste betrouwbaarheid, is kennis vereist die is opgedaan door middel van training.

Als die kennis niet aanwezig is, zal geen enkel proces voor de betrouwbaarheid van de apparatuur zorgen voor betrouwbaarheid van de fabriek. Er zijn een paar goede manieren om machines te onderhouden en duizenden slechte manieren, maar er is maar één beste manier voor een bepaalde machine.

Het is van cruciaal belang om een ​​van de goede processen te kiezen en eraan te werken om dit het beste proces voor apparatuurbetrouwbaarheid voor uw fabriek te maken. Kortom, het is niet mogelijk om een ​​machine op de vereiste betrouwbaarheid te houden als de betrouwbaarheid van de machine niet volledig wordt begrepen.

Als managers en fabriekspersoneel het betrouwbaarheidsproces van de apparatuur niet echt begrijpen, zullen ze geen vertrouwen hebben in het proces en zullen ze gedoemd zijn te mislukken. Veel processen voor de betrouwbaarheid van apparatuur mislukken simpelweg omdat de managers en beoefenaars er geen vertrouwen in hebben dat het de vereiste resultaten kan opleveren.

Faalmodus:gebrek aan verantwoordelijkheid

Tegenwoordig horen we veel over empowerment van zelfsturing. Dit leidt soms tot het idee dat iedereen zijn eigen ding kan doen, zolang ze die dingen maar met goede bedoelingen doen.

De auteurs zijn een groot voorstander van empowerment en een zelfsturend personeelsbestand, zolang de bevoegden zich houden aan de richtlijnen van het proces voor de betrouwbaarheid van de apparatuur.

Het betrouwbaarheidsproces van de apparatuur is niet perfect en zal voortdurend moeten worden herzien en verbeterd, maar het basiskader moet, indien correct gekozen, intact blijven. Elke wijziging moet worden onderworpen aan een formeel wijzigingsbeheer. Iedereen in de fabriek moet verantwoordelijk worden gehouden voor hun werk.

Bedrijfsmanagers slagen er vaak niet in om het proces voor de betrouwbaarheid van apparatuur op schema te houden door kleine facties uit de koers te laten raken met praktijken die afwijken van het proces voor de betrouwbaarheid van apparatuur. Dit is het gevolg van het feit dat de bedrijfsmanager het betrouwbaarheidsproces van de apparatuur niet begrijpt of geen vertrouwen heeft in het betrouwbaarheidsproces van de apparatuur.

Te vaak dragen bedrijven het beheer van een proces voor de betrouwbaarheid van apparatuur over aan managers die succes hebben gehad op niet-onderhoudsgebieden, maar weinig of geen betrouwbaarheidservaring hebben.

Combineer het gebrek aan betrouwbaarheidservaring met geen vastgestelde doelen of richting en je hebt direct een storingsmodus veroorzaakt. Hoe kunnen mensen verantwoordelijk worden gehouden als ze niet weten wat er van hen wordt verwacht?

Faalmodus:marktomstandigheden veroorzaken een wijziging in plannen

Te vaak zijn bedrijven bereid om in goede tijden te investeren in verschillende programma's. Soms is dit zelfs op het punt van verspilling. Maar wanneer markten verzuren, wordt het beleid gewijzigd om activa in dollars te sparen.

In dergelijke tijden kunnen de middelen voor betrouwbaarheidsprocessen van apparatuur zo laag zijn dat eerdere winsten verloren gaan. Het betrouwbaarheidsproces van de apparatuur overleeft een slechte markt misschien niet. Bedrijven moeten bestedingsstrategieën ontwikkelen die stabiel zijn, ongeacht de marktomstandigheden. Een verspilde dollar kan nooit worden teruggevorderd.

Sommige producenten zullen zelfs in neerwaartse markten producten verkopen. De producenten met de laagste kosten en de hoogste kwaliteit zullen moeilijke tijden overleven. Een goed proces voor de betrouwbaarheid van apparatuur is een belangrijke factor om een ​​bedrijf in staat te stellen de goedkope, hoogwaardige producent te zijn.

Foutmodus:commitment hapert na verloop van tijd

Wanneer managers falen in de implementatie van het betrouwbaarheidsproces, kunnen andere faalwijzen het programma gaan uithollen. Als de richting en verwachtingen in eerste instantie niet zijn vastgesteld, heeft verantwoordelijkheid geen tanden.

Zonder verantwoording wordt de toewijding van het hogere management door de mensen als meer ontspannen beschouwd bij elke zonsopgang.

Al snel vergeet zelfs het hogere management het oorspronkelijke doel van het programma. Naarmate het waargenomen belang van het betrouwbaarheidsproces van de apparatuur afneemt, wordt de inzet verschoven naar andere programma's of problemen.

Foutmodus:resultaten niet meten

Je kunt niet meten wat je niet kunt kwantificeren, en wat wordt gemeten, wordt gedaan. Het verschil tussen een goed ontworpen meetsysteem en een slecht systeem kan nadelig zijn voor de verbeteringsinspanningen.

Een metriek is in wezen een duidelijke, kwantitatieve, objectieve maatstaf om de prestaties op een bepaald gebied of de voortgang in de richting van een doel te beoordelen. Een goede coördinator van geautomatiseerde onderhoudsbeheersystemen (CMMS) kan grote voordelen opleveren bij het helpen vaststellen van statistieken en het beslissen hoe gegevens binnen het CMMS moeten worden gemeten.

De meeste systemen kunnen goede, consistente rapporten genereren als ze daarvoor zijn ingesteld. De meeste van deze systemen worden echter schromelijk onderbenut en bedrijven zijn te afhankelijk van CMMS-coördinatoren om te beslissen wat kan worden gemeten en wat niet kan worden gemeten. De meetwaarden moeten worden vastgesteld door een commissie met de procesdoelen voor de betrouwbaarheid van de apparatuur in gedachten.

Six Sigma wordt al geruime tijd in veel bedrijven aan de proceskant gebruikt. Men zou kunnen stellen dat het gebruik van zwarte gordels en groene gordels aan de onderhoudskant gunstig zou kunnen zijn, en in sommige bedrijven worden ze in die hoedanigheid gebruikt.

Maar in de ervaring van de auteur was dat over het algemeen niet het geval. Managers concentreren zich soms op de standaarddeviatie van het vochtgehalte van het product en zien de gemiddelde tijd tussen storingen over het hoofd. Beoordelingsresultaten kunnen niet consistent zijn zonder goede, solide statistieken.

Te vaak zijn de auteurs getuige geweest van variaties in beoordelingsscores van de ene faciliteit tot de andere vanwege ontoereikende statistieken, groepsdruk en managementperceptie.

Niets kan de integriteit van een beoordelingsproces meer in gevaar brengen dan de waargenomen inconsistenties van de beoordelingsprocedures van het beoordelingsteam.

Faalmodus:culturele integratie

Een bedrijf kan een stuurgroep voor betrouwbaarheid instellen, kampioenen en mentoren selecteren, en zelfs hun hele personeelsbestand trainen op het gebied van culturele verandering. Ze kunnen dan externe mensen inhuren om toezicht te houden op het betrouwbaarheidsproces van de apparatuur.

Is het echt een goed idee om externe mensen in te huren om functies zoals fabrieksbetrouwbaarheidsingenieurs, planners, planners, fabrieksmanagers en onderhoudsmanagers te vervullen, vooral als deze mensen weinig of geen betrouwbaarheidservaring hebben?

Soms komen de externe mensen uit een compleet andere industrie die het productieproces niet begrijpt of uit dezelfde industrie, maar uit een run-to-fail-cultuur. Bevorderaars van processen voor de betrouwbaarheid van apparatuur moeten waken tegen infiltratie van culturele integratie.

Als mensen uit verschillende culturen worden binnengehaald, moeten ze complementaire rollen hebben en getraind zijn in de bedrijfscultuur voordat ze een belangrijke rol gaan spelen in het betrouwbaarheidsproces van de apparatuur. Te vaak zorgt een beetje invloed van buitenaf ervoor dat je terugvalt in het run-to-fail onderhoud van gisteren.

Foutmodus:gebrek aan een strategie voor het beheren van apparatuur

Hoewel er conditiegebaseerde monitoringmethoden kunnen worden vastgesteld, zijn er nog steeds strategieën nodig voor het beheer van apparatuur. Conditiebewaking is een vereiste voor goed machinebeheer, maar er moeten ook andere strategieën worden opgenomen in het proces van betrouwbaarheid van de apparatuur.

Reliability-Centered Maintenance (RCM) en Total Productive Maintenance (TPM) zijn twee goede hulpmiddelen die moeten worden overwogen om te helpen bij het beheer van de betrouwbaarheid van apparatuur.

Denk aan het opzetten van pilot-machinecentra en het uitvoeren van RCM- of TPM-projecten. De informatie die uit deze proefprojecten wordt geleerd, kan vervolgens worden overgebracht naar vergelijkbare machinecentra in andere faciliteiten.

Faalmodus:laaghangend fruitsyndroom

Wanneer dit soort programma's worden gestart, zijn de voordelen vrij duidelijk. Zowat alles wat wordt geprobeerd - van het opzetten van een oliezuiverheidsprogramma tot conditiebewaking of storingsanalyse - levert aanvankelijk grote voordelen op en iedereen is tevreden.

Maar zodra het laaghangende fruit is geplukt, begint een programma zonder richting of structuur meer op een hond die achter zijn staart aan zit te lijken. Helaas gebeurt dit te vaak in de industrie.

Iemand stelt een proces voor de betrouwbaarheid van apparatuur voor en het lijkt een goed idee als je rondkijkt en alle mogelijkheden voor verbetering ziet. Maar het betrouwbaarheidsproces van de apparatuur is een steeds veranderend proces en elk beetje heilzaam sap moet uit het betrouwbaarheidsproces worden geperst.

Beide auteurs zijn het erover eens dat alle mogelijke faalwijzen van een proces voor de betrouwbaarheid van apparatuur lijken te wijzen op verschillende sleutelelementen, zoals toewijding aan betrouwbaarheid, aansprakelijkheid en duurzaamheid.

We zijn getuige geweest van enig succes en eventuele achteruitgang van de betrouwbaarheidsprocessen van apparatuur op basis van sommige of al deze faalwijzen. Er zijn andere faalwijzen, maar de hier genoemde zijn door de auteurs waargenomen.

Lees meer:​​FMEA uitgelegd:wat is het en hoe implementeer je het?

Over de auteurs:

Gary Fore, CMRP, heeft 22 jaar ervaring in de energie- en bouwproductenindustrie en is gespecialiseerd in betrouwbaarheidsengineering met een sterke nadruk op conditiebewaking. Hij heeft een Bachelor of Science in werktuigbouwkunde en een associates of Applied Science in elektromechanische technologie. Zijn certificeringen zijn onder meer:​​Certified Maintenance and Reliability Professional (Society for Maintenance &Reliability Professionals), Categorie III trillingsanalist (Vibration Institute), CLS (Certified Lubrication Specialist), Level II infrarood thermograaf en Machine Lubricant Analyst Level I (International Council for Machinery Smering).

Bill Hillman heeft 30 jaar ervaring in de staalindustrie en zes jaar in de houtproductenindustrie. Zijn hele carrière zit in het beheer van apparatuur, waarvan meer dan 20 jaar in voorspellend onderhoud. Bill is een gecertificeerde onderhouds- en betrouwbaarheidsprofessional, voormalig voorzitter van de raad van bestuur van de International Council for Machinery Lubrication, gecertificeerd door de Society of Tribologists and Lubrication Engineers, en een gecertificeerde infraroodthermograaf. Hij is in het bezit of was eerder gecertificeerd door het Vibration Institute, NDT op het gebied van ultrasoon, magnetische deeltjestests en vloeistofpenetratietests. Hij is opgeleid in Reliability-Centered Maintenance en is een ervaren RCM-facilitator. Bill is ook getraind in Total Productive Maintenance en 5-S. Inmiddels is hij managing partner van Asset Management Specialists Company. U kunt contact opnemen met Bill via [email protected] of 903-407-9488.